Los tres conceptos erróneos que frenan a RR. HH. y cómo solucionarlos | Julie Turney

Julie Turney no tenía la intención de dedicarse a los RR. HH. Lo que la llevó allí fue una mala experiencia con una jefa, de quien pensó que habría gestionado las cosas de forma muy distinta si hubiera recibido mejor acompañamiento. Aquella vivencia la marcó y, con el tiempo, construyó toda una carrera dedicada a mejorar los RR. HH.: para los empleados, para los propios profesionales de RR. HH. y para las organizaciones, que a menudo no comprenden realmente cuál es el propósito de esta función.

Es fundadora de HR at Heart Consulting, presentadora del pódcast HR Sound Off y creadora de comunidades en CollaboHR, Disrupt HR, HR for HR y otros espacios donde los profesionales de RR. HH. buscan entender qué hacen y por qué.

En este episodio #14 de Xobin Talks, el anfitrión Amrit Acharya, cofundador y COO de Xobin, conversa con Julie. Ella nos guía a través de los conceptos erróneos, las realidades de la salud mental, los retos del desempeño de los equipos y la conversación sobre neurodiversidad que rara vez se aborda en otros pódcast de RR. HH.

A través de HR Sound Off, has hablado con innumerables líderes de RR. HH. ¿Qué conceptos erróneos sobre RR. HH. surgen una y otra vez?

Julie: "Cada semana escucho muchos conceptos erróneos diferentes. Algunos son nuevos para mí; otros ya los conozco bien. Pero mis tres principales serían estos."

Los detalla uno a uno.

Julie: "El primero: RR. HH. es responsable de la contratación y el despido. No es así. Trabajamos con los líderes, recogemos sus impresiones y opiniones sobre una situación y hacemos recomendaciones. Muchas veces, nuestras recomendaciones no coinciden con la decisión final. Por eso, es importante entender que RR. HH. no toma la decisión final, ni siquiera en la contratación. Ese es un concepto erróneo que hay que aclarar."

Julie: "El segundo: RR. HH. es responsable de la cultura. La cultura es responsabilidad de todos. Se necesita a toda la organización para crear una buena cultura. Los líderes que intentan imponer la cultura a RR. HH. en realidad le hacen un flaco favor, porque aumentan las probabilidades de fracaso. Pero si se plantea como 'trabajemos juntos para construir la cultura de la empresa' y se asocia a RR. HH., entonces sí se puede crear algo realmente sólido y significativo."

Julie: "El tercero: RR. HH. se encarga del desempeño de los empleados. Siempre digo: si yo fuera responsable del desempeño, entonces todos deberían reportarme a mí. Pero no es así. Cada quien está a cargo de su propio departamento y responde ante ti. Por tanto, tú eres responsable de su desempeño. RR. HH. debe asegurarse de que tengas las herramientas, recursos y procesos necesarios para que la gestión del desempeño funcione bien. Pero no nos corresponde gestionar el desempeño de tus empleados. Eso es responsabilidad total del liderazgo."

Mencionaste los equipos de alto rendimiento. Para ti, ¿qué significa realmente?

Amrit retoma una expresión que los directivos suelen usar y pide a Julie que la defina de forma concreta, no corporativa.

Julie: "Recuerdo un proverbio que me repetían de niña: 'Se necesita una aldea para criar a un niño'. Desde mi perspectiva, las organizaciones tienen una gran oportunidad de crear un sentido de comunidad. Cuando lo logran, sientan las bases para equipos que colaboran mejor, rinden más y consiguen grandes resultados juntos."

Pero advierte que no todos entienden lo mismo por alto rendimiento.

Julie: "Cada persona tiene una idea distinta de lo que es un equipo de alto rendimiento. Para algunos, es un equipo que cumple sus objetivos de forma constante. Para otros, es un grupo que fomenta la creatividad y el pensamiento innovador. Además, los equipos suelen dar lo mejor de sí cuando las personas se sienten cómodas para expresarse, probar ideas nuevas y aprender de sus errores. Cuando los empleados saben que pueden compartir sus opiniones sin miedo a ser criticados, es más probable que colaboren, crezcan y aporten con confianza. Además, un buen equipo apoya a sus miembros cuando están listos para asumir nuevos retos. Para mí, todas estas cualidades son clave para construir un equipo realmente de alto rendimiento."

La analogía de la orquesta

Amrit propone su propia analogía: un equipo de alto rendimiento es como una orquesta. Cuando todos tocan su parte, suena como música; si algo falla, se nota de inmediato.

Julie: "Eso me recuerda cuando aprendía a tocar el violonchelo. En una orquesta, si alguien tiene dificultades, no lo reemplazas de inmediato. Lo ayudas a mejorar y lo animas a practicar más. Es cierto que recibir retroalimentación puede ser incómodo al principio. Pero el crecimiento viene de aprender de los errores y avanzar poco a poco. Lo mismo ocurre con los equipos de alto rendimiento. No se construyen de la noche a la mañana; se fortalecen con el tiempo, con paciencia, apoyo y mejora continua."

Luego pone el foco en un marco fundamental que los líderes suelen pasar por alto.

Julie: "Si piensas en cómo se construye un equipo, primero se forma, luego hay tormenta, después se normaliza y finalmente se desempeña. Para tener un equipo de alto rendimiento, hay que pasar por ese proceso. Está bien, aunque sea caótico. Si tienes un buen líder que sabe gestionar todo eso y ayuda al equipo a llegar a la etapa de desempeño, todos ganan."

Sobre las evaluaciones anuales de desempeño

La conversación gira hacia cómo medir realmente el alto rendimiento, y Julie es tajante.

Amrit: "No creo que la curva de campana sea adecuada para un equipo orientado al alto rendimiento. ¿Cómo se evalúa realmente?"

Julie: "No soporto cuando la gente dice que solo hay una evaluación al año. Es una locura. ¿Cómo lo sabes? Esperas todo un año para enterarte de lo que salió mal. Es cuando los jefes sacan su libreta negra con todos los errores que cometiste y de los que nunca te hablaron durante el año. Así no se gestiona un equipo de alto rendimiento."

Su receta es clara.

Julie: "La revisión debe ser constante. Recomiendo evaluaciones trimestrales. Pero también sugiero reunirse con el equipo al final de cada proyecto y hacer una retrospectiva. Los buenos líderes siempre preguntan: '¿Hice lo suficiente para apoyarte?' '¿Qué podría haber hecho mejor?' Porque los buenos líderes son vulnerables. Y cuando das a tu equipo la seguridad psicológica para abrirse, el equipo prospera."

Añade una capa más: la entrevista de permanencia, no solo la de salida.

Julie: "Al final de cada mes dentro del trimestre, me reuniría con ellos y preguntaría: '¿Qué disfrutas de trabajar conmigo? ¿Y con la organización?' '¿Qué no te gusta? ¿Sientes que tus habilidades se aprovechan bien? ¿Qué crees que hago bien y en qué podría mejorar como líder?' Hacer esos cambios, sobre todo si puedes actuar rápido, es cuando la gente se siente realmente valorada."

Los equipos de RR. HH. han pasado por mucho últimamente. ¿Cómo es la realidad de la salud mental?

Amrit menciona lo que ha visto: congelaciones de contrataciones, Covid y la transición al trabajo remoto, todo recayendo en RR. HH. Pregunta a Julie, como coach de RR. HH., qué está observando realmente.

Julie: "Muchas veces, la gente asume que solo es agotamiento. Escuché mucho esa palabra durante la pandemia. Pero no es solo agotamiento. Es un problema triple."

Nombrando la tríada

Enumera cada parte de lo que llama la tríada.

Julie: "Los profesionales de RR. HH. sufren agotamiento, sí, eso es uno. Pero el agotamiento ocurre cuando el estrés se prolonga mucho tiempo. Antes de llegar a ese punto, se experimenta fatiga por compasión. Es esa falta de interés y energía para apoyar a los demás. Es cuando, como profesional de RR. HH., llegas a pensar: 'Que hagan lo que quieran'. Que la organización arda. Porque tu capacidad de preocuparte por algo está en cero."

Julie: "Luego está el trauma. RR. HH. es el saco de boxeo de la organización. Si los líderes pueden eludir decisiones difíciles, se las pasan a RR. HH. Dejan que RR. HH. comunique los mensajes y hacen creer que fue decisión suya, cuando no lo fue. Y muchos profesionales de RR. HH. permiten que eso les ocurra."

La capa del trauma

Se detiene en lo que RR. HH. escucha a diario.

Julie: "Como especialistas de RR. HH., a menudo nos vemos involucrados en tareas que van mucho más allá de la gestión de personal y normativas. Los empleados acuden a nosotros con problemas muy personales: acoso laboral, bullying o incluso situaciones difíciles en casa, como violencia doméstica. Por eso, los equipos de RR. HH. suelen ser un apoyo clave en los momentos más duros de la vida de un empleado. Si alguien fallece, gestionamos la comunicación. Si un despido sale mal, a veces los problemas domésticos se trasladan al trabajo y RR. HH. debe intervenir. Hay mucho trauma en RR. HH."

El resultado, dice, es una tríada: agotamiento por estrés sostenido, fatiga por compasión al quedarse sin energía para cuidar y trauma vicario por absorber el dolor ajeno.

Julie: "RR. HH. está cansado. Frustrado. Saturado. Muchos profesionales han decidido salir de RR. HH. y dedicarse a otra cosa. O ya no quieren ser generalistas; prefieren especializarse o montar su propia consultoría. Algunos que ya estaban en consultoría quieren volver a la empresa porque extrañan lo que llamo 'la locura'. Así que ayudo a profesionales de RR. HH. en todas las etapas y ángulos de su carrera."

¿Por qué las carreras en RR. HH. parecen avanzar de forma lateral y no hacia arriba?

Amrit plantea un patrón: en ventas, marketing y tecnología, la carrera profesional es clara. En RR. HH., el avance suele ser lateral o parece estancado.

Julie: "Algo que veo mucho en RR. HH. es que dedicamos mucho tiempo a diseñar planes de carrera para los demás, pero rara vez lo hacemos para nosotros mismos. Por eso, lo primero que pregunto a los profesionales de RR. HH. es: '¿Tienes claro tu propio plan de carrera?' Casi siempre la respuesta es no. En muchas organizaciones, no existe una hoja de ruta estructurada para los equipos de RR. HH. Como resultado, la gente no sabe qué habilidades debe desarrollar ni qué pasos dar para avanzar de un puesto a otro. Tampoco cuentan con marcos de competencias que orienten su crecimiento y desarrollo profesional."

El problema de percepción

También señala el problema de percepción que mantiene a RR. HH. estancado.

Julie: "Muchos líderes siguen viendo RR. HH. con la óptica de un curso que hicieron hace años. Por eso, suelen tener una visión limitada de lo que debería ser RR. HH. Sin embargo, tú eres el experto y te corresponde mostrar a la dirección cómo debe ser RR. HH. en tu organización. Confían en ventas, marketing y finanzas cuando esos equipos piden recursos. Pero a RR. HH. siempre se le cuestiona porque esas percepciones antiguas nunca se han desafiado."

A quienes han hecho todo bien y siguen atascados, les da este consejo.

Julie: "Si tienes claro hacia dónde quieres llevar tu carrera en RR. HH. pero te sientes estancado, habla con tu organización sobre tus objetivos y las oportunidades que quieres explorar. Pregunta cómo pueden ayudarte a desarrollar las habilidades necesarias para avanzar. Si no pueden apoyarte, quizá sea momento de buscar una organización que sí invierta en tu desarrollo y te ayude a alcanzar el puesto que deseas."

Hablemos de neurodiversidad: tienes TDAH. ¿Qué debería saber RR. HH.?

Amrit introduce el tema y Julie lo aborda desde su propia experiencia.

Julie: "La neurodiversidad reconoce que las personas piensan y aprenden de forma diferente, y esas diferencias pueden aportar valor tanto en el trabajo como en la vida diaria. Hay personas neurotípicas, que serían las 'normales', y luego estamos los neurodivergentes, como yo, que tengo TDAH. También hay personas dentro del espectro autista, con dislexia o con impedimentos del habla como el síndrome de Tourette. Generalmente, estos perfiles conforman la categoría neurodiversa en el entorno laboral."

Pasa rápidamente al argumento de negocio, porque la educación por sí sola no cambia a las organizaciones.

Julie: "Los estudios demuestran que las personas en el espectro autista tienen mejor atención al detalle y son más creativas. Si buscas cubrir un puesto que requiera mucha atención al detalle, ya sea en finanzas o programación, alguien en el espectro autista puede hacerlo mejor que una persona neurotípica. El programa Autism at Work de JPMorgan Chase analizó los resultados y comprobó que estos profesionales cometían significativamente menos errores y superaban en productividad a sus compañeros neurotípicos entre un 90 y un 140 por ciento en los mismos puestos. Además, las tasas de retención en estos programas superan el 90%."

Las cifras, dice, deberían acabar con las dudas.

Cómo rediseñar la contratación para candidatos neurodiversos

Julie: "Muchos empleadores aún dudan en contratar personas en el espectro autista porque no saben cómo entender ciertos comportamientos ni cómo ofrecer el apoyo adecuado. Por eso, muchos candidatos con talento son ignorados. Pero la clave está en formarse, formar a la plantilla y colaborar con organizaciones especializadas que te ayuden a reclutar personas en el espectro autista, para saber qué preguntas hacer y cómo obtener sus respuestas."

Empresas como Microsoft, HP y SAP ya cuentan con programas específicos. Para las organizaciones que aún no tienen un programa propio, el primer paso es trabajar con socios especializados que conozcan tanto el talento como el diseño de entrevistas necesario para acceder a él.

La investigación muestra que más de tres cuartas partes de los candidatos neurodivergentes consideran que los métodos convencionales de selección, como las pruebas cronometradas, las entrevistas grupales y los formatos de alta presión, los ponen en clara desventaja. El proceso estándar no es neutral; excluye activamente a personas para las que nunca fue diseñado.

Julie: "Cuando contratas a alguien, es importante ayudar al equipo a entender qué necesita esa persona para trabajar cómodamente. Por ejemplo, algunos prefieren menos contacto físico; otros pueden requerir un espacio más tranquilo y con luz suave. Pequeños ajustes como estos pueden marcar una gran diferencia. Aunque al principio parezca un esfuerzo extra, el valor que obtienes suele ser mucho mayor. Puedes ganar un empleado con una atención al detalle excepcional y gran eficiencia en ciertas áreas."

La dimensión del TDAH

Julie: "Para alguien con TDAH, como yo, la clave es encontrar proyectos que mantengan su energía y atención. Cuando el trabajo es dinámico y estimulante, es mucho más probable que se mantenga motivado, implicado y productivo. Y también saber cuándo frenarle. Porque quienes tenemos TDAH podemos dispersarnos mucho. Somos muy creativos, pero nos distraemos fácilmente. El 'síndrome del objeto brillante' es real. Se trata de saber gestionar esa energía."

Amrit conecta esto con algo que observa en la propia plataforma de Xobin: la atención al detalle ha sido una de las competencias más evaluadas en todos los sectores durante 12 años, apareciendo de forma constante en procesos de RR. HH., nómina y finanzas.

Amrit: "Ahora todo encaja. Una persona con perfil autista puede destacar en esos puestos, y esa es una de las competencias más demandadas. Ahora veo la relación."

Julie: "Exactamente. Y no deberíamos dejar de contratar a estas personas por miedo a lo que pueda pasar. Piensa en el éxito que puede venir de incorporar talento neurodiverso. Pero hay que crear el entorno, formar a la plantilla, adaptar la oficina si es necesario y asegurarse de que todos entienden cómo comportarse con compañeros neurodiversos."

Sobre Julie Turney

Julie Turney es fundadora y Chief Impact Architect de HR at Heart Consulting. Su camino en los RR. HH. comenzó tras una experiencia difícil con una jefa que carecía de las habilidades de acompañamiento y coaching necesarias para apoyarla. Por eso, se apasionó por ayudar a profesionales de RR. HH., directivos y empleados a crear mejores experiencias laborales.

Hoy, Julie presenta el pódcast HR Sound Off y fomenta comunidades de RR. HH. a través de diversas redes profesionales. Además, acompaña a profesionales de RR. HH. en distintas etapas de su carrera, ayudándoles a crecer con confianza y propósito.

Julie también es abiertamente neurodivergente y tiene TDAH. Por ello, es una firme defensora de la contratación neurodiversa y de entornos laborales inclusivos. Su trabajo se centra en prevenir el agotamiento, apoyar el desarrollo profesional, construir equipos de alto rendimiento y crear espacios donde los empleados neurodivergentes puedan prosperar.