El músculo de RR. HH. se ha atrofiado. Así es como puedes reconstruirlo. | Enrique Rubio

:::pro-tip guest Enrique Rubio, fundador de Hacking HR, una comunidad global en la intersección del futuro del trabajo, la tecnología y las personas. :::

Enrique Rubio comenzó su carrera como ingeniero electrónico, se aburrió, emprendió un proyecto paralelo, lo despidieron por ello y fue directamente a la oficina de la responsable de RR. HH. para preguntar por qué nadie lo defendió. Aquella conversación cambió el rumbo de su vida.

Hoy es el fundador de Hacking HR, una de las mayores comunidades globales de RR. HH. en la intersección del futuro del trabajo y la tecnología, y una de las voces más críticas sobre por qué RR. HH. debe dejar de hacer lo mínimo indispensable, y cómo esto es responsabilidad tanto de RR. HH. como de los CEOs, además de ser el resultado de un siglo desarrollando el músculo equivocado.

En este episodio de Xobin Talks, el anfitrión Amrit Acharya, cofundador y COO de Xobin, le da espacio a Enrique para decir en voz alta lo que muchos piensan pero pocos se atreven a expresar.

"Cómo RR. HH. pasó años midiendo el impacto en lugar del coste"

Amrit: "¿Cuáles son las dos o tres principales recomendaciones que das a los miembros de la comunidad para mantenerse a la vanguardia, y cómo ha cambiado realmente la función de RR. HH.?"

Enrique comienza con la historia porque considera que no se puede entender el problema sin comprender su origen.

Enrique: "Durante mucho tiempo, RR. HH. se consideró un centro de costes, el mal necesario que toda empresa necesitaba para gestionar transacciones, contratar, despedir, pagar a la gente y establecer algunas políticas. Esto fue así durante muchísimo tiempo. El concepto de RR. HH., que en realidad se llamaba gestión de personal, surgió en los años 20, cuando las empresas y el sector manufacturero empezaron a crecer. Y durante mucho tiempo, eso era todo lo que hacían: contratar, despedir, pagar y asegurar el cumplimiento."

Hace una pausa en la línea temporal.

Enrique: "Durante años, RR. HH. se centró sobre todo en tareas administrativas, papeleo y procesos. Pero la posición de RR. HH. cambió junto con los negocios. En los últimos 10 a 15 años, las organizaciones han empezado a esperar mucho más de RR. HH. que solo apoyo operativo. Hoy, RR. HH. es clave para desarrollar talento, definir estrategia y promover el crecimiento empresarial."

La analogía del músculo atrofiado | Enrique: "Ha sido difícil cambiar la mentalidad de RR. HH. como función porque estábamos acostumbrados a hacer las cosas de una sola manera. Es como si intentaras ir al gimnasio hoy después de 25 años sin hacerlo. No puedes levantar peso. No podrás correr mucho. Tus músculos están atrofiados. Si lo intentas, te va a doler. Lo mismo pasó con RR. HH.: el músculo del cambio y la transformación se atrofiaron porque nunca se nos pidió ser innovadores ni hacer más de lo que ya hacíamos. Pero ahora sí nos lo piden. Así que ahora toca ir al gimnasio."

Las dos cosas que recomienda a su comunidad:

Enrique: "Primero: tienes que quitarte el sombrero de RR. HH. y pensar como un líder de negocio que trabaja en RR. HH.; ventas, TI, marketing y finanzas ya pasaron por sus propias transformaciones hace años. Ahora le toca a RR. HH. Así que, primero: ponte el sombrero de negocio."

Enrique: "Segundo, muy relacionado con lo anterior: tienes que aprender cosas fuera de RR. HH. tradicional pero que impactan tu trabajo y el impacto que generas en el resto del negocio. Si hablas con alguien de finanzas, quizá debas aprender algo de P&L, o cómo leer métricas financieras. No se trata de ser experto en finanzas, solo pedimos que RR. HH. tenga un entendimiento mínimo de esas funciones y de cómo RR. HH. las impacta, y viceversa."

"Muchos CEOs dicen que sus departamentos de RR. HH. están siempre en modo reactivo. ¿Qué opinas al respecto?"

Amrit comenta que muchos CEOs comparten una preocupación común: RR. HH. suele intervenir solo después de que surgen los problemas. En vez de abordar la rotación cuando los empleados ya se van o baja la retención, los líderes quieren que RR. HH. anticipe los desafíos y actúe antes. Es decir, esperan que RR. HH. sea un socio estratégico de crecimiento, no solo una función de soporte.

Enrique: "Como muchos líderes de organizaciones plantean el mismo tema, comparto la perspectiva de esos CEOs. Pero quiero volver a lo que dije antes. Durante muchos años, no se esperaba que RR. HH. pensara y actuara de esa manera. Por eso, la tendencia a ser creativos y proactivos se fue perdiendo o nunca tuvo oportunidad de desarrollarse."

Aclara rápidamente que esto no es una excusa.

Enrique: "Eso no significa que debamos ser irresponsables y decir: 'Nadie invirtió en mí, así que nunca aprendí.' Sería una postura muy irresponsable. Sin embargo, lo que los ejecutivos piden ahora a RR. HH. es algo que nunca antes se había pedido. Así que hay una transición pendiente. El cuerpo de conocimiento que RR. HH. ha construido durante décadas, la mayoría de competencias y modelos de formación, nunca se diseñaron para que RR. HH. fuera proactivo, innovador o estuviera a la vanguardia. Esa base nos ha dejado en desventaja."

Enumera tres cosas que deben cambiar a la vez.

Tres palancas para un RR. HH. más proactivo | Enrique: "Primero, un CEO no puede simplemente declarar: 'Quiero que seas más proactivo' y luego abandonar a RR. HH. Hay que incluirlo en la sala. Hay que darle la oportunidad. Llévalo a las conversaciones de negocio de alto nivel. Quizá al principio esté callado porque está aprendiendo cosas nuevas. No pasa nada. Así empezamos todos. Dale la oportunidad de demostrar que puede aportar valor transformador."

Enrique: "Al mismo tiempo, los CEOs y líderes de negocio están dando a RR. HH. la oportunidad de demostrar su valor estratégico. En vez de verlo solo como un centro de costes, RR. HH. puede ser clave para el éxito empresarial. Ayúdanos incluyéndonos en la conversación, así podemos entender de qué hablan y conectar eso con nuestro trabajo en RR. HH."

Enrique: "El tercer y último consejo es para RR. HH.: hay que cambiar la perspectiva. Lo que hacías antes ya no es suficiente. Si te invitan a esas conversaciones de alto nivel y nunca aportas nada, nunca aprendes nada, nunca agregas valor, un día se darán cuenta de que no aportas y dejarán de invitarte. El RR. HH. transaccional mínimo, el mero administrador de procesos, ya no basta. Hay que ir mucho más allá. Y eso depende de RR. HH."

"Te despidieron por iniciar un proyecto paralelo. ¿Así entraste en RR. HH.?"

Amrit quiere conocer la historia de origen. La trayectoria de Enrique -ingeniero, despedido, luego RR. HH., luego emprendedor- es lo bastante inusual como para merecer una explicación.

Enrique: "Siempre he sido una persona que necesita nuevos retos. No me aburro de inmediato, pero pierdo el interés más rápido que la mayoría cuando hago lo mismo demasiado tiempo. Hace unos 18 o 20 años, trabajaba en una empresa donde cada día era igual. Con el tiempo, me di cuenta de que ya había aprendido todo lo que el puesto podía enseñarme. Como era una empresa pequeña, tampoco había muchas oportunidades de crecer. Así que, en vez de esperar un cambio, empecé a crear algo propio por mi cuenta. Mantuve mi empleo, pero a la vez comencé a explorar un camino nuevo que me entusiasmaba."

Enrique: "El presidente de la empresa se enteró. Se enfadó mucho y me despidió. Y RR. HH., la responsable de personal, era mi amiga. Nunca olvidaré entrar en su oficina y decirle: '¿Qué ha pasado? Primero, esto es ilegal; no estoy haciendo nada contra la empresa. Segundo, ¿por qué no dices nada? Eres RR. HH. y eres mi amiga.' Y las cosas terminaron como terminaron. Eso me motivó a entrar en RR. HH., porque no podía creer que las cosas funcionaran así."

Qué impulsa a un emprendedor | Años después, en otra empresa, volvió a aburrirse a los tres años. Creó un evento interno de innovación, tipo TED Talk, sin pedir permiso.

Enrique: "Mi jefa se enfadó muchísimo cuando lo organicé por primera vez. '¿Por qué haces esto?', me dijo. 'No es tu trabajo, no pediste permiso.' Y le respondí: 'Si quieres que lo cancele, tendrás que hablar con las 250 personas que se apuntaron y decirles que eres tú quien lo cancela, no yo.' Ella dijo: 'No, no, haz lo tuyo.'"

Reflexiona sobre lo que realmente impulsa a los emprendedores, y no es lo que la mayoría piensa.

Enrique: "Un emprendedor suele ser alguien que quiere crear valor, pero no creo que su principal objetivo sea hacer ganar más dinero a los accionistas. Lo que los mueve es: estoy tan aburrido que necesito hacer algo diferente. Cuando una empresa invierte en mí, yo quiero dar lo mejor a cambio. Así que estoy más dispuesto a asumir retos que me ayuden a aprender nuevas habilidades, crecer profesionalmente y tener un impacto positivo en el negocio a largo plazo."

La ciencia detrás del impulso emprendedor | Cita dos libros que marcaron su pensamiento: Flow de Mihaly Csikszentmihalyi, la idea de que cuando haces algo que te apasiona, el mundo desaparece, y la teoría de apoyo-desafío de Nevitt Sanford, que sostiene que demasiado apoyo genera aburrimiento, demasiado desafío produce ansiedad, y el equilibrio está en calibrar ambos.

Enrique: "La mayoría de las organizaciones están diseñadas para contratar a alguien, enseñarle algo durante seis meses, ponerle a hacer eso para siempre y ya está. Los programas de formación ofrecen mejoras incrementales, pero esos incrementos no bastan para captar la atención ni mantener el compromiso real de la gente. Eso es lo que pasa con los emprendedores."

"¿Por qué siguen fracasando los centros de innovación? Tienes opiniones contundentes."

Amrit plantea un patrón que observa a menudo: bancos, tecnológicas y grandes empresas crean centros de innovación. Estos centros suelen perder entre el 30 y el 40% de su personal el primer año. La gente se va y monta su propia empresa, llevándose las ideas consigo.

Enrique: "No solo eso, piensa en esto. ¿Qué hacen cuando dejan esas empresas? No buscan otro empleo. Crean su propia empresa. Con las ideas que querían desarrollar en esos centros de innovación y nunca les permitieron. Se van y dicen: 'Yo quería hacer esto.' Y quizá están tan obsesionados con una idea en la que la empresa no creyó, que se van y la desarrollan por su cuenta."

Enumera el patrón desde la historia empresarial: WhatsApp, inventado por un empleado de Facebook que lo mostró a la dirección y fue ignorado, se fue y años después lo vendió a la misma empresa por 20.000 millones de dólares. Steven Sasson creó la primera cámara digital en Kodak en 1975, una empresa que entonces controlaba casi el 90% del mercado fotográfico mundial, advirtió que podía revolucionar la fotografía en una década y le dijeron: 'Interesante, lo patentamos, pero no cambiaremos nada.'

Enrique: "Kodak quebró. Hoy la fotografía digital manda. Cuando no encuentras esos espacios, solo te queda irte. Si no, estarás incómodo y frustrado cada día."

Por qué fracasa el modelo de centro de innovación | Enrique: "La innovación no surge solo de un centro de innovación. Sucede cuando los líderes valoran el buen trabajo y los managers animan a probar ideas nuevas sin miedo al fracaso. Si se desincentiva el riesgo, la creatividad desaparece. Pedir a todos que vuelvan a la oficina tampoco genera innovación de repente. La innovación prospera en entornos donde la gente se siente valorada, respetada y con libertad para experimentar."

Pone un ejemplo personal: es corredor competitivo. La mayoría de sus mejores ideas surgen durante una carrera de dos horas, no tras ocho horas en un escritorio.

Enrique: "Imagina decirle a un jefe tradicional: 'Necesito correr dos horas para pensar y generar ideas.' La mayoría diría: 'Vuelve a tu escritorio y trabaja.' Pero si regreso con grandes ideas y soluciones creativas, esas dos horas de repente valen la pena. Hay que tener la mente muy abierta para creer que eso es posible. Y solo así te dirán: 'Enrique, haz tu carrera de dos horas.' Estamos tan atascados en discusiones absurdas sobre si la gente vuelve a la oficina o trabaja en remoto. ¿A quién le importa? Si alguien trabaja en remoto, sale a correr dos horas y crea algo increíble en ese tiempo, en vez de estar ocho horas en un escritorio, déjale la oportunidad."

"Construiste una plataforma de reclutamiento con IA. Si la hicieras hoy, ¿qué harías diferente?"

Amrit menciona Cotopaxi, la plataforma de reclutamiento con IA para Latinoamérica que Enrique cofundó años atrás. Con las herramientas de IA actuales, especialmente ChatGPT, ¿cómo la construiría hoy?

Enrique: "No utilizamos la IA que existe hoy. Lo nuestro era machine learning básico. Ahora uso ChatGPT todos los días, para casi todo: textos, emails, incluso para pasar algo de informal a formal. No estoy de acuerdo con todo lo que dice, pero me orienta."

Habla con franqueza sobre por qué la plataforma original no tuvo éxito.

Enrique: "Desde el punto de vista de negocio, lo que pasó fue que pensé que la gente tenía un problema que o no existía, o no les importaba lo suficiente. Creé un producto para algo que la gente no necesitaba. Eso le pasa mucho a los emprendedores: creas algo que nadie quiere, o quizá no lo necesitan en ese momento. No es el momento adecuado."

Cuenta la historia del Post-it: un ingeniero de 3M inventó por accidente el adhesivo, lo mostró y nadie reaccionó; una década después, otro lo retomó, cambió los colores y se convirtió en un producto global.

Enrique: "Algunas ideas simplemente no funcionan. Otras pueden funcionar, pero no tienen el mercado adecuado. Otras son buenas, pero no es el momento. Eso me pasó a mí. Pero hoy construiría algo que se alimente de una base de conocimiento interna y de la base de datos de GPT, que genere respuestas completas y personalizadas a lo que la gente busca."

"¿Qué opinas actualmente sobre la tecnología en RR. HH.? Chatbots y rastreadores de ratón. Todo."

Amrit describe el panorama: software de control horario que monitoriza teclas y ratón, herramientas de gestión que los empleados desconfían, chatbots que se hacen pasar por RR. HH. y tecnologías de vigilancia que la dirección compra pero los empleados detestan.

Enrique: "Tengo opiniones muy contundentes sobre esto. La tecnología que monitoriza si la gente trabaja por el clic de una tecla o el movimiento del ratón me parece lo más absurdo que ha pasado en la gestión. Y lo escuchas de empresas que se llaman innovadoras. Es una tontería. Es probablemente lo más estúpido que ha pasado en mucho tiempo."

Su lógica es simple y demoledora.

Enrique: "Si me vigilas y tengo que pasar ocho horas tecleando en vez de salir a correr dos horas, eso haré. No obtienes mi valor intelectual ni mi talento. Solo obtienes mi movimiento físico de teclear en un ordenador. Porque eso es lo que mides. Tuve un jefe que tenía la webcam encendida todo el tiempo, vigilando la oficina desde otro país. Como el Gran Hermano. Como 1984. Eso no te da valor intelectual de nadie."

Dónde la tecnología en RR. HH. sí funciona | Distingue claramente entre tecnología de vigilancia y tecnología realmente útil.

Enrique: "Hace poco hablé con un líder de una empresa con 200.000 personas. Es imposible que su equipo de RR. HH. responda a todas las preguntas de 200.000 empleados. Imagina una pregunta por empleado a la semana: son 200.000 preguntas semanales. Gestionar ese volumen es inviable para un departamento de RR. HH. de solo 100 personas. Por eso usas ChatGPT, porque muchas de esas preguntas no requieren una conversación humana. Cosas como: 'Cambiaron la política de PTO; antes tenía tres días. ¿Cuántos tengo ahora?' Eso lo puede responder una máquina."

Expone su principio con claridad.

Enrique: "Creo que la tecnología debe encargarse de las tareas rutinarias y administrativas de RR. HH., para que los equipos puedan centrarse en lo realmente importante. Así, RR. HH. dedica menos tiempo a procesos repetitivos y más a interacciones significativas con los empleados. Al final, la tecnología mejora la eficiencia, pero no puede sustituir las conversaciones humanas que generan confianza, compromiso y relaciones sólidas en el trabajo. Si no tienes que responder a 200.000 preguntas de política, puedes empezar a hablar de salud mental, bienestar y experiencia del empleado. Usas tu tiempo de forma mucho más valiosa."

"¿Qué le dirías a tu yo más joven si te graduaras hoy?"

Amrit: "Llevas casi 20 años en el sector, 12 de ellos en RR. HH. Si fueras un estudiante que se gradúa hoy, ¿qué consejo te darías a ti mismo para estar preparado?"

Enrique: "Diría: experimenta. No te quedes con una sola idea. Mantén la mente abierta. Prueba cosas nuevas. Algunas funcionarán, otras no. Puede que te despidan de un trabajo. Otro puede rogarte que no te vayas, y aun así te irás porque quieres hacer otra cosa. Mantente abierto. Prueba cosas. Experimenta con ideas nuevas. Porque lo que hoy es relevante quizá mañana no lo sea. Y lo que hoy no tiene sentido puede ser la idea más valiosa del mundo mañana."

Dirige el consejo a una generación que quizá no lo necesite.

Enrique: "No creo que haya que enseñar esta mentalidad a las nuevas generaciones, ya la viven. Mira a la Generación Z. Difícilmente se quedan mucho tiempo en empresas que se llaman innovadoras pero no les dan espacio para crecer. Si una oportunidad no funciona, prueban otra. A veces crean algo propio. Si falla, empiezan de nuevo. Para ellos, reinventarse es parte del proceso."

Su reflexión final es personal.

Enrique: "Cuando mires atrás, probablemente no desearás haber sido más prudente. Te alegrarás de haberlo intentado, aunque no siempre saliera bien. Es mucho mejor decir: 'Lo intenté y no funcionó' que vivir con el arrepentimiento de no haberlo intentado nunca. He tenido muchas ideas que fracasaron, pero cada una me dejó una historia, una lección y una nueva perspectiva. Así que mantente curioso, con la mente abierta y sin miedo a experimentar. Y sobre todo, date la libertad de crecer, cambiar y reinventarte en el camino."

Si te interesan conversaciones como esta, descubre cómo las entrevistas con IA de Xobin ayudan a los equipos a contratar de forma justa a escala, y cómo la plataforma de evaluación de habilidades de Xobin mantiene el foco en la capacidad y no en la vigilancia.

Desde entonces, Enrique ha dedicado su carrera a construir comunidades, cuestionar prácticas obsoletas de RR. HH. y defender un papel más fuerte de RR. HH. en la estrategia empresarial. En el camino, se ha convertido en una voz reconocida en el sector. También es Fulbright Scholar y tiene un Executive Master of Public Administration por la Maxwell School.