RR. HH. cuida de todos. ¿Quién cuida de RR. HH.? | Finian Toh

Finian Toh no tenía previsto trabajar en RR. HH. Tras seis años como contador público, llegó a Singapur, donde el reclutamiento apareció por casualidad y terminó convirtiéndose en una carrera de quince años. Actualmente dirige la oficina de ChapmanCG en Singapur, una de las principales firmas de búsqueda de líderes de RR. HH. a nivel mundial, habiendo colocado a cientos de directivos y observado qué diferencia a quienes alcanzan el nivel CHRO de quienes se quedan en el camino.

En el episodio #19 de Xobin Talk, Manjeet explora las preguntas que muchos profesionales de RR. HH. se hacen hoy: cómo construir una carrera duradera, proteger su bienestar y desarrollar habilidades de liderazgo que realmente marquen la diferencia.

Los profesionales de RR. HH. están ocupados cuidando de todos. ¿Quién cuida de ellos?

Manjeet comienza con una verdad incómoda sobre la profesión. Los líderes de RR. HH. crean programas de bienestar, apoyan la salud mental de los empleados y promueven el bienestar en el trabajo. Sin embargo, muchos de ellos tienen dificultades para cuidar su propia salud mental.

El problema del agotamiento del que nadie habla en RR. HH.

Finian: "Los profesionales de RR. HH. son personas como cualquier otra. Como seres humanos, tenemos altibajos en la vida. El autocuidado es prioritario porque solo cuando nos cuidamos a nosotros mismos podemos cuidar de los demás."

El informe de Robert Half para Canadá 2025 reveló que los profesionales de Legal y RR. HH. presentan los mayores niveles de agotamiento de todas las categorías profesionales, con un 59% (Robert Half, 2025). Las presiones sobre la profesión se han intensificado a medida que la IA y la nueva legislación laboral añaden complejidad a un rol ya exigente.

Finian: "La pandemia puso mucha presión sobre los profesionales de RR. HH. La agenda de bienestar fue tan relevante que los profesionales estaban tan ocupados cuidando de la empresa y de los empleados, que se olvidaron de sí mismos."

Cómo se ve el autocuidado en la práctica

La perspectiva de Finian va más allá de lo abstracto: el autocuidado no consiste en apps de bienestar o membresías de gimnasio, sino en saber cuándo hacer una pausa antes de que la pausa sea obligada.

Finian: "Tómate 10 minutos para detenerte y mantener ambos pies firmes en el suelo. Concéntrate en dónde estás y qué sucede a tu alrededor en vez de dejarte arrastrar por otras situaciones o problemas ajenos. Presta atención a tu entorno y mantente presente en el momento."

La rotación en tu propio equipo es una señal de alerta

Una alta rotación en el equipo de RR. HH. es un problema estructural, no una casualidad. Si quienes deben retener talento no logran retener a su propio equipo, el problema empieza por si el líder de RR. HH. predica con el ejemplo.

Finian: "Como managers, como líderes, también deben analizar su propio equipo. Cuando hay alta rotación en RR. HH., es una señal de advertencia. El líder de RR. HH. debe marcar el precedente, ser ejemplo para los demás."

¿Qué trayectorias profesionales existen realmente para alguien en RR. HH.?

Las opciones de carrera en RR. HH. son más amplias de lo que la mayoría espera al ingresar a la profesión. La función abarca compensaciones y beneficios, aprendizaje y desarrollo, operaciones de RR. HH., HRIS, relaciones laborales, diseño organizacional y people analytics. Adquisición de talento es solo una de muchas áreas.

Finian: "Recursos Humanos es una función en constante evolución. El aprendizaje continuo es fundamental en este entorno. Quedarse estancado en lo que haces no te llevará lejos."

Las trayectorias actuales en RR. HH. son mucho más variadas, pero persiste una brecha entre la confianza operativa y la toma de decisiones estratégica y financiera. Es ahí donde muchas carreras se estancan.

Curiosidad

No se trata solo de estar al día, sino de tener un verdadero interés por entender cómo funciona el negocio, qué significan los números y cómo la tecnología está transformando el trabajo. La formación financiera de Finian refuerza su credibilidad como consultor de búsqueda en RR. HH.; es la base de su enfoque.

Resiliencia

Finian: "La resiliencia es clave. En este mercado tan cambiante, con eventos globales y una inestabilidad geopolítica, te encontrarás con situaciones donde las empresas reducen plantilla o los puestos desaparecen por reestructuración. Hay que seguir adelante y mantener el enfoque, incluso cuando las cosas se ponen difíciles. Si lo combinas con curiosidad, tienes una combinación poderosa."

¿Pueden los profesionales de RR. HH. ir más allá de la función? ¿O es un techo profesional?

Finian es muy claro en este punto y cita ejemplos concretos: el CEO de Chanel proviene de la dirección de RR. HH. en otra empresa FMCG. No es una excepción, sino una muestra de hasta dónde puede llegar quien aborda la función de forma estratégica.

Finian: "Sal de la rutina habitual de RR. HH. Trabaja con otros equipos, observa cómo abordan los retos y lleva las mejores ideas a tu propio trabajo. Es una excelente manera de aprender, pensar diferente y ampliar la visión de RR. HH."

La limitación suele ser autoimpuesta más que organizacional. Muchos profesionales de RR. HH. dudan en asumir proyectos fuera de la función, en parte por cuestiones salariales y en parte porque el impacto es menos visible.

La fluidez en el negocio es la clave

Los mejores líderes de RR. HH. utilizan datos para mostrar el estado del negocio. Traducen la información de engagement en impacto sobre los ingresos y conectan las decisiones de plantilla con la rentabilidad. Esa fluidez solo se adquiere con experiencia en finanzas, operaciones o roles de business partner.

Finian: "Los líderes sólidos de RR. HH. explican ideas complejas de forma sencilla. Usan datos de personas para explicar resultados de negocio, muestran cómo el compromiso impulsa el crecimiento y destacan cómo las decisiones de RR. HH. pueden mejorar los resultados. Cuando RR. HH. puede mostrar estas conexiones, su valor es mucho más visible."

Comunica el siguiente paso

Muchos profesionales en mitad de su carrera rechazan roles transversales porque no saben a dónde pueden llevarles. No suele ser falta de ambición, sino que no se les han mostrado las oportunidades de crecimiento.

Finian: "Un líder puede mostrarte el punto de partida, pero tu siguiente paso es el que marca la diferencia. La gente no sabe qué viene después. Cuando entienden el siguiente paso, se sienten más seguros para cambiar de rumbo."

¿Cómo deben los profesionales de RR. HH. abordar su marca personal?

La respuesta de Finian es precisa: no se trata de publicar más, sino de posicionarse mejor.

Finian: "La marca personal es importante. Hay que tener presencia digital: que la gente sepa cómo encontrarte y contactarte. Si buscas empleo, también es clave ser visible."

La plataforma que menciona sin dudar es LinkedIn. No TikTok. No Facebook. LinkedIn, usado con profesionalismo y preferencia por el liderazgo de pensamiento sobre la exposición personal.

Finian: "A veces menos es más. Se trata de transmitir el mensaje adecuado. Si alguien publica constantemente en una semana, eso también dice algo sobre su actividad."

Su propio enfoque es ilustrativo. Comparte su visión sobre tendencias en RR. HH., analiza cómo la tecnología está cambiando el sector y comenta datos del mercado laboral. Cada publicación refleja tanto su experiencia como el posicionamiento de ChapmanCG como referente global en búsqueda de talento en RR. HH. La marca personal y la de la organización van de la mano.

Para los profesionales de RR. HH., la implicación es clara: tu perfil de LinkedIn debe reflejar hacia dónde quieres ir, no solo tu trayectoria pasada. La aspiración a CHRO debe verse en los temas que abordas, las conversaciones en las que participas y la credibilidad que construyes antes de necesitar pedir una oportunidad.

¿Cómo liderar equipos multigeneracionales?

Muchos equipos de RR. HH. no prestan suficiente atención a este reto operativo. Las diferencias generacionales son reales, profundas, y un solo estilo de gestión no sirve para todos.

Finian: "Cada generación encuentra su propia forma de usar la tecnología. El contexto económico es distinto y sus expectativas también. Como líderes de RR. HH. debemos escuchar sus necesidades y gestionarlas."

Se prevé que millennials y Gen Z representen el 74% de la fuerza laboral mundial en 2030 (Deloitte, 2025), mientras que los baby boomers mantienen cargos directivos por más tiempo, preocupados por la obsolescencia de sus habilidades. La tensión entre quienes crecieron sin herramientas digitales y quienes nunca han trabajado sin ellas genera un problema de comunicación que la mayoría de las organizaciones aún no ha resuelto.

Por qué funciona el mentoring inverso

Finian: "El mentoring inverso invierte la dinámica habitual. Un empleado joven asesora a un colega mayor, compartiendo ideas, habilidades y perspectivas frescas. Eso permite que ambos grupos generacionales se entiendan mejor, evitando malentendidos y facilitando la colaboración."

El mentoring inverso es utilizado por el 72% de las Top 50 Companies for Diversity de Fair360 (antes DiversityInc) en 2025. Cuando un empleado de Gen Z enseña a un directivo a usar una nueva plataforma, ambos aprenden algo más importante que la tecnología: comprenden cómo piensa la otra persona.

¿Realmente es necesario contratar por encaje cultural?

Finian opina que no, o al menos, no como prioridad. Su razonamiento se basa en lo que ha visto en cientos de procesos de selección.

Finian: "El encaje cultural es importante. Pero el encaje de personalidad lo es aún más. Entre el manager y el empleado, al final, los empleados dejan a los managers, no a las empresas. Diría que el encaje de personalidad y la química entre manager y empleado es clave."

La cultura es una abstracción a nivel de empresa. Se define desde la dirección, se expresa en los valores y se mantiene mediante políticas. Pero la experiencia diaria depende de la relación con el manager directo, y eso poco tiene que ver con el manual de cultura.

En toda gran organización existen subculturas, a veces contradictorias. Una empresa que promueve la autonomía puede tener áreas con microgestión, y una cultura de innovación puede convivir con departamentos muy adversos al riesgo. Contratar por encaje con la cultura declarada puede no reflejar el entorno real de trabajo.

Finian: "Cada empresa tiene una cultura general, pero siempre hay subculturas. Las subculturas, sean positivas o negativas, dependen de cómo los líderes se comunican y escuchan a su gente."

Aquí es donde las herramientas de evaluación aportan valor real, no como sustituto del juicio humano, sino como un dato más para responder a la pregunta del encaje de personalidad antes de hacer una oferta.

Finian: "Las herramientas de evaluación ofrecen datos útiles a los managers para tomar mejores decisiones de contratación. No deben basarse en un solo dato, sino considerar el conjunto de información disponible."

Sobre Finian Toh

Finian Toh es Managing Director en ChapmanCG, una firma global de búsqueda de talento en RR. HH. fundada hace 15 años, con presencia en todas las principales geografías y equipos en las ciudades clave del mundo. Comenzó su carrera como contador público, pasó seis años en finanzas antes de pasar al reclutamiento de RR. HH. en 2009, un cambio que iba a durar un año y que ya suma casi dos décadas. Está especializado en la selección de líderes senior de RR. HH. en múltiples sectores, lo que le ha dado una perspectiva única sobre qué impulsa las carreras en RR. HH. y qué las frena. Reside en Singapur y es colaborador habitual en temas de tendencias de RR. HH. y el impacto de la tecnología en la profesión.

Conecta con Finian en LinkedIn | Organización: ChapmanCG