قاعدة المواهب لديك تتوسع. هل عملية التوظيف لديك تواكب هذا النمو؟ | Govind Singh Negi

:::pro-tip guest Govind Singh Negi، الرئيس التنفيذي لشركة Incredible Workplaces، رئيس قسم المواهب لأوروبا والهند في Three Pillar Global (3,000 موظف في 9 دول)، مؤسس والرئيس التنفيذي العالمي لـ HR Success Talk. :::

لم يكن Govind Singh Negi يخطط للعمل في مجال الموارد البشرية. فبعد حصوله على شهادة في تطبيقات الحاسوب، دخل مجال المواهب بالصدفة. وعلى مر السنوات، استطاع أن يبني مجتمع HR Success Talk ليضم أكثر من 150,000 عضو، ويعمل اليوم عن قرب مع شركات التقنية في الموارد البشرية كمستثمر ومستشار.

في الحلقة رقم #16 من Xobin Talks، تتعمق المقدمة Manjeet Kaur في نقاش حول كيفية تطور بيئة العمل في السنوات التي تلت الجائحة. وتركز المناقشة على كيف تستفيد المؤسسات المتنامية من التكنولوجيا، وما الذي قد يعنيه ذلك للجيل القادم من أماكن العمل.

"كيف غيّرت السنوات الأخيرة التوظيف"

الجغرافيا لم تعد عائقًا

أبرز تحول يشير إليه Govind هو التحول الجغرافي. قبل الجائحة، كانت الشركات التي يقع مقرها في نويدا توظف فعليًا من نويدا أو من أشخاص مستعدين للانتقال إليها. أما المواهب من شانديغار أو جايبور أو مانالي فكانت بعيدة المنال لمعظم الوظائف.

Govind: "اليوم، يمكن للشركات توظيف أشخاص موهوبين من أي مكان تقريبًا بدلاً من حصر البحث في مدينة واحدة. قد يكون المرشح المناسب في تشيناي أو بنغالور أو مانالي أو أي مكان آخر في الهند. إذا كانت منظمتك تدعم العمل عن بُعد، يمكنك بناء فريق بناءً على المهارات وليس الموقع. هذا التحول غيّر تمامًا طريقة تعامل مسؤولي التوظيف مع العملية."

لكن هذا التوسع له ثمن: عندما تتسع قاعدة المواهب لديك، تتسع للجميع أيضًا. طفرة التوظيف في قطاع تكنولوجيا المعلومات عام 2022، والتي وصفها Govind بـ"حرب استقطاب المواهب"، أظهرت ذلك بوضوح. فقد تلقى محترفون من مدن الدرجة الثانية والثالثة عروضًا من شركات متعددة الجنسيات برواتب كانت سابقًا حكرًا على المدن الكبرى. أصبح تحديد الرواتب أمرًا ملحًا، ووجدت العديد من المؤسسات أن سياسات الرواتب المعتمدة على الموقع لم تعد منطقية.

الذكاء الاصطناعي والتقنية من خيار إلى ضرورة

التحول الثاني هو التحول التقني. يشير Govind إلى أن قطاع تكنولوجيا المعلومات كان يستخدم أنظمة تتبع المتقدمين (ATS) قبل 2020. أما الذكاء الاصطناعي فقد تطور من مجرد موضوع رائج إلى أداة عملية في العمليات اليومية، وتبنت المزيد من المؤسسات هذه التقنيات على نطاق واسع.

Govind: "برأينا، يجب أن تعزز التقنية عملية التوظيف لا أن تحل محلها. تركيزنا ينصب على استخدام الذكاء الاصطناعي لتقليل الأعمال الإدارية الروتينية، وتسريع التوظيف، وتوفير بيانات تدعم اتخاذ قرارات أفضل. يظل مسؤولو التوظيف مسيطرين على العملية، لكنهم يقضون وقتًا أقل في المهام المتكررة ووقتًا أكثر في التواصل مع المرشحين المناسبين."

وتدعم البيانات هذا الرأي؛ ففي عام واحد فقط، ارتفعت نسبة المؤسسات التي تستخدم الذكاء الاصطناعي في الموارد البشرية والتوظيف إلى أكثر من 43% عالميًا بين 2024 و2025 (Limelightdigital، 2025). أصبح مسؤولو التوظيف يتوقعون وجود أدوات مثل فحص المرشحين بالذكاء الاصطناعي، والمقابلات المصورة المؤتمتة، وأنظمة تتبع المتقدمين الذكية كجزء أساسي من عملية التوظيف.

تجربة المرشح أصبحت متغيرًا حقيقيًا

أما التحول الثالث فهو أكثر دقة لكنه مؤثر. عندما تتم عملية التوظيف بالكامل عبر الشاشات، يصبح لكل نقطة احتكاك-مكالمة متأخرة، أو جدولة معقدة، أو رسالة عامة-تكلفة فعلية. يصف Govind ذلك بأنه مشكلة تصميم.

Govind: "توظيف موظفين من مناطق مختلفة في الهند ليس دائمًا سهلاً كما يبدو. عندما يكون مسؤولو التوظيف والمرشحون في مدن متعددة، يصبح تنسيق المقابلات والحفاظ على التواصل الواضح وتتبع كل مرحلة من مراحل التوظيف أمرًا صعبًا. لهذا السبب تتجه العديد من المؤسسات إلى نماذج توظيف تجعل العملية أسرع وأسهل وأكثر سلاسة عبر المواقع المختلفة."

وهذا يتجاوز مجرد جعل المرشحين يشعرون بالترحيب. الطريقة التي تدير بها الشركة عملية التوظيف تعطي الناس لمحة حقيقية عن ثقافتها وأولوياتها وكيفية إنجاز العمل فيها. مقابلة عن بُعد غير منظمة تعكس ثقافة عمل عن بُعد غير منظمة. المؤسسات التي أغلقت هذه الفجوة عبر أدوات أفضل وتصميم مقابلات مدروس ترى ذلك ينعكس في معدلات قبول العروض.

"المواهب من كل مكان تبدو فكرة رائعة. ما التحديات الفعلية؟"

تشير Manjeet إلى تحدٍ تواجهه العديد من الشركات في الواقع. توسيع قاعدة المواهب يخلق فرصًا أكبر، لكن تحويل هذه الفرصة إلى توظيف ناجح غالبًا ما يكون معقدًا. كيف تبدو هذه العملية فعليًا عند التطبيق؟

Govind: "المرشحون المميزون غالبًا ما يجذبون انتباه عدة جهات توظيف، مما يجعل التميز خلال عملية التوظيف أكثر صعوبة. الجميع لديه نفس قاعدة المواهب. عليك أن تسأل نفسك: كيف توازن التعويضات التي تقدمها دون أن تؤثر سلبًا على عملك؟ هذه إحدى الاستراتيجيات الأساسية التي يجب أن تعمل عليها المؤسسات."

ويحدد ثلاثة محاور تعتمد عليها المؤسسات سريعة النمو.

التعويضات والسياسة المرنة

أصبح تحديد الرواتب أكثر أهمية في سوق التوظيف اليوم. لقد غيّر العمل عن بُعد طريقة تحديد الرواتب، فلم يعد الموقع بنفس الأهمية. يمكن لمرشح في جايبور التقدم لنفس الوظيفة التي يتقدم لها شخص في بنغالور، وكلاهما يتوقع راتبًا تنافسيًا وشفافًا. المؤسسات التي تراقب مؤشرات الرواتب وتحدث سياساتها وفقًا للسوق توظف بشكل أسرع. كما أن التعويضات التنافسية تقلل من احتمالية انسحاب المرشحين في مرحلة العرض.

وبالإضافة إلى الراتب، هناك محور السياسة المرنة. عندما تعلن جميع الشركات عن ثقافة داعمة للعمل عن بُعد، تصبح تفاصيل السياسة مهمة: هل المرونة تعني اختيار ساعات العمل أم فقط اختيار الموقع؟ المرشحون أصبحوا أكثر وعيًا، والإجابات الغامضة تثير الشك.

Govind: "هناك صعوبات أثناء العمل من المنزل، لكن ليس كل الفرق تواجه نفس التحديات. في الوقت نفسه، يوفر العمل عن بُعد فوائد كبيرة لأصحاب العمل والموظفين. المفتاح هو إيجاد التوازن المناسب واختيار نموذج العمل الذي يتماشى مع أهداف عملك ويساعدك على جذب وتوظيف المواهب المناسبة."

تقييم المرشحين بعدالة عبر المسافات

التقنية لتقييم المرشحين بعدالة عبر المسافات. عندما لا يمكنك مقابلة المرشح وجهًا لوجه، تحدد جودة عملية التقييم عن بُعد جودة التوظيف. هنا تبرز أهمية أدوات التقييم المسبق، والمقابلات المصورة المنظمة، والفحص القائم على المهارات. Govind يتحدث بصراحة عن ذلك.

Govind: "توظيف المواهب عبر المدن والولايات والحدود الدولية يضيف طبقة جديدة من التعقيد لعملية التقييم عن بُعد. هنا تظهر أهمية أدوات التقييم قبل التوظيف. هذه المنصات تتيح لك فحص المرشحين قبل أول تواصل مباشر، وهو مكسب كبير بالنسبة لنا."

"هل غيّر التوظيف عن بُعد طريقة تقييمك للمرشحين؟"

هنا يشارك Govind تجربة قد تفضل معظم المؤسسات إخفاءها بدلاً من التعلم منها علنًا.

Govind: "تركت المقابلة لدينا انطباعًا قويًا، فشعرنا بالارتياح للمضي قدمًا مع المرشح. لكن عندما انضم الموظف الجديد، شعرنا أن هناك شيئًا غريبًا. بعد التدقيق، اكتشفنا أن الشخص الذي حضر في أول يوم لم يكن نفسه الذي قيمناه في المقابلة. المشارك في المقابلة أبقى الكاميرا مفتوحة طوال الوقت، لكن الموظف الفعلي لم يظهر أبدًا على الكاميرا. عندها أدركنا أن شخصين مختلفين كانا متورطين."

اضطرت الفريق لاتخاذ إجراء. لكن الأهم أنهم أعادوا النظر في العملية نفسها وليس الفرد فقط.

Govind: "بعد مراجعة كل شيء، أدركنا أن العملية نفسها هي سبب المشكلة. يجب أن نستفيد من التقنية لضمان عدم تكرار ذلك. التحقق بالفيديو، وفحص الهوية، والتقييمات المراقبة لم تعد اختيارية في التوظيف عن بُعد على نطاق واسع."

في عمليات التوظيف التي تعتمد بشكل كبير على العمل عن بُعد، أصبحت انتحال الشخصية في المقابلات مشكلة معروفة ومتزايدة، خاصة في الوظائف التقنية. يرى Govind أن المشكلة ليست في التوظيف عن بُعد نفسه، بل في محاولة إدارته دون أدوات تقنية موثوقة. وبدلاً من إعادة الجميع للمقابلات الحضورية، تحتاج المؤسسات إلى عمليات توظيف أقوى مدعومة بالأدوات المناسبة.

"كيف تعيد المؤسسات سريعة النمو تصوّر المساحات المكتبية؟"

تنتقل Manjeet بالحديث إلى المساحات الفعلية: إذا كان العمل الهجين هو المعيار، فماذا يحدث فعليًا للمكتب؟

لماذا يتغير تصميم المكتب

Govind: "الناس يزورون المكاتب لأسباب عديدة الآن. لم يعد الحضور للمكتب مرتبطًا بالعمل فقط. البعض يستخدم المكتب للتواصل الاجتماعي مع الزملاء أو للعصف الذهني. مدير يدعو فريقه لاجتماع بداية مشروع. شخص يأتي للاحتفال بمناسبة. آخر يأتي للتواصل أو للتفكير بهدوء، وليس لإنجاز الأعمال الروتينية التي يقوم بها من المنزل."

يعكس التغيير في تصميم أماكن العمل طريقة استخدام الموظفين للمكتب اليوم. فبما أن الناس يجتمعون للتعاون وتبادل الأفكار وتعزيز الروابط، يجب أن تدعم المساحة هذه التفاعلات. لهذا السبب، يتضمن مكتب Three Pillar الجديد عددًا أقل من المكاتب الثابتة ومساحات أكثر للتعاون، ومناطق للعافية، وأماكن للألعاب، وغرف هادئة للتركيز دون تشتيت.

Govind: "تجاوز مكان العمل اليوم صفوف المكاتب الطويلة والمقصورات الصامتة. الآن، تصمم الشركات بيئات مكتبية تشجع الموظفين على التواصل والتعاون وتبادل الأفكار بشكل طبيعي. بدلاً من الاعتماد على محطات عمل ثابتة، تخصص العديد من المؤسسات مساحات أكبر لمناطق التعاون حيث يمكن للفرق العصف الذهني وحل التحديات معًا. كما تتضمن مناطق للعافية، وصالات استراحة، وغرف هادئة، وأماكن للألعاب، مما يمنح الموظفين فرصًا لاستعادة النشاط والتركيز والعودة للعمل بطاقة متجددة وإبداع أكبر وروح فريق أقوى."

المكتب الأجمل لا يضمن الحضور

الطموح واضح: خلق مساحة يرغب الناس فعليًا في زيارتها، وليس مجرد مكان يشعرون بأن عليهم العودة إليه. ومع ذلك، يروي Govind قصة تعقد زاوية العلامة التجارية لصاحب العمل.

Govind: "كانت لدينا فرصة مثالية للاحتفال بافتتاح مكتبنا الجديد مع الأصدقاء والزملاء وعرض بهنغرا ممتع. ثم سألت بعض أعضاء فريقي: 'ما رأيكم؟' قالوا إنه يشبه صالة مطار فاخرة. قلت: رائع، إذًا ستأتون للمكتب الآن؟ قالوا: لا."

أعجب الناس بالمكان ومع ذلك اختاروا عدم الحضور. جاذبية العمل عن بُعد، والمرونة، والاستقلالية، وإمكانية إيصال الأطفال للمدرسة وبدء الاجتماعات في الوقت المناسب لهم، أصبحت هي الوضع الطبيعي. المكتب الأجمل قد يغير المعادلة جزئيًا، لكنه لا يلغي عادات استقرت لعامين.

"هل العودة إلى المكتب عائدة بقوة، أم أن العمل الهجين سيبقى مستقبل العمل؟"

Govind: "لست من أنصار ذلك. منظمتنا ليست من أنصار ذلك. نحب أن يكون الناس في المكتب إذا رغبوا بذلك. وفرنا لهم كل شيء هناك. لكن إذا اختاروا عدم الحضور وكانوا سعداء بما يفعلونه، لا نريد أن نخسر الإنتاجية أو ينخفض التفاعل."

هذا موقف مختلف فعليًا عن سياسات العودة الإلزامية التي تصدرت العناوين وتسببت في تسرب الموظفين لدى مؤسسات أخرى. رؤية Govind تركز على النتائج وليس الحضور. إذا كان العمل يتم والفريق متفاعل، يصبح الموقع أمرًا ثانويًا.

وتدعم البيانات هذا المنطق العملي. تشير أحدث نتائج Gallup في تقرير حالة بيئة العمل العالمية لعام 2024 إلى أن نماذج العمل المرنة تحافظ على تفاعل الموظفين بشكل أكبر. يتصدر العاملون عن بُعد القائمة بنسبة تفاعل 36%، يليهم الموظفون الهجين بنسبة 35%، بينما تأتي الفرق التي تعمل من المكتب بالكامل بنسبة 27%. وعلى مستوى الدولة، قال 44% فقط من الموظفين إنهم سيلتزمون بسياسة العودة للمكتب خمسة أيام أسبوعيًا بحلول نهاية 2024؛ بينما 41% سيبحثون عن وظيفة أخرى و14% سيستقيلون فورًا (WFH Research، عبر Fortune، 2024).

فرض العودة دون معالجة جاذبية العمل عن بُعد لا يعيد الناس متفاعلين، بل يعيدهم وهم يبحثون عن بدائل.

"كيف تغير التقنية فعليًا التوظيف اليومي؟"

يفصل Govind هذا إلى جانبين: التقنية في التوظيف والتقنية في العمل.

في جانب التوظيف

بعيدًا عن التقييمات المسبقة، يبرز Govind وسائل التواصل الاجتماعي كقناة استقطاب غير مستغلة بالشكل الكافي.

Govind: "هناك العديد من الأدوات المدعومة بالذكاء الاصطناعي للاستفادة من وسائل التواصل الاجتماعي. أعتقد أن هذا مجال كبير يجب أن يبدأ الناس في تعلمه. ونحن أيضًا نتعلم كيف نستفيد من هذه الأدوات لدعمنا في التوظيف."

ويشير أيضًا إلى التطور الكبير في أنظمة تتبع المتقدمين. فبينما كان النظام القديم مجرد خزانة ملفات، الجيل الجديد يكشف الأنماط: أي الإعلانات تجذب أي شريحة، وأين ينسحب المرشحون، وأي قنوات الاستقطاب تحقق التحويل.

Govind: "يوفر لك نظام تتبع المتقدمين (ATS) رؤية واضحة لمسار كل مرشح منذ تقديم الطلب. يوضح كيف يتقدم كل شخص في كل مرحلة من مراحل التوظيف، مما يسهل تتبع النشاط واكتشاف التأخيرات. وبدلاً من الافتراضات، يمكنك استخدام هذه البيانات لتحسين تسويق التوظيف وجذب الأشخاص الأنسب للوظيفة."

في جانب العمل

بالنسبة للفرق الموزعة، يتحول السؤال من التوظيف إلى التعاون والأمان.

Govind: "الأمان أصبح مصدر قلق كبير عند استخدام العديد من هذه الأدوات. نخضع للكثير من تدريبات الأمان. كما أن استخدام منصات تفاعل الموظفين عبر أدوات الذكاء الاصطناعي أصبح شائعًا جدًا: بوابات الخدمة الذاتية للموظفين، الأتمتة، وضمان حصول العاملين عن بُعد على ما يحتاجونه لإنجاز عملهم بكفاءة."

المخاطر التي يشير إليها حقيقية: مع توسع بنية العمل عن بُعد، يتسع نطاق الهجمات أيضًا. من المتوقع أن ينمو سوق أمان العمل عن بُعد من 51.7 مليار دولار في 2023 إلى 136 مليار دولار بحلول 2028، بمعدل نمو سنوي 21.3% (MarketsandMarkets، 2023)، وهو مسار يعكس تمامًا ما يشير إليه Govind.

"هل التقنية فعلاً تبسط العمل أم تزيد من عدد لوحات التحكم التي يجب متابعتها؟"

هذا هو السؤال الذي طرحته Manjeet ويبدو أن Govind استمتع بالإجابة عليه.

Govind: "الشركات اليوم تستطيع الوصول إلى بيانات وتقنيات متقدمة أكثر بكثير مما كان متاحًا قبل سنوات قليلة. ومع ذلك، يبقى التركيز على الهدف النهائي أصعب مما ينبغي. الهدف النهائي يجب أن يأتي أولاً دائمًا. عندما يكون لديك الكثير من البيانات، قد تجد نفسك تطلب هذا التقرير وذاك، ثم تفقد إنتاجيتك. ما عليك أن تقرره كقائد استقطاب مواهب هو ما هي التقارير التي تحتاج فعلاً لرؤيتها."

ويعطي مثالاً عمليًا. إذا فشل عدد كبير من المرشحين في مجال معين، فهذا إما مؤشر على أن المعيار مرتفع جدًا بالنسبة للسوق، أو أن المدينة تفتقر إلى هذه المهارة. كلا التفسيرين صحيح، لكنهما يتطلبان استجابات مختلفة تمامًا.

Govind: "سوق المواهب ليس دائمًا هو المشكلة. قد تكون توقعاتنا أصبحت محددة جدًا لدرجة أن القاعدة تتقلص طبيعيًا. إما أن نغير استراتيجيتنا ونكون أكثر مرونة في بعض الجوانب، أو نقول ربما منطقة دلهي NCR ليست السوق المناسب لهذا. دعونا نجرب جنوب الهند. كيفية الاستفادة من البيانات مسؤوليتك أنت."

المعيار الحقيقي لنضج التوظيف المدعوم بالتقنية هو ما إذا كنت تستخدم مخرجات الذكاء الاصطناعي لاتخاذ قرارات أفضل، وليس فقط قرارات أكثر اطلاعًا.

إذا وجدت أن هذه النقاشات تهمك، اكتشف كيف تساعد تقييمات Xobin قبل التوظيف الفرق على الفحص العادل عن بُعد، وتعرف على كيف تحافظ مقابلات Xobin المدعومة بالذكاء الاصطناعي على أمان واحترافية التقييم عن بُعد.