لماذا يقلل قادة الموارد البشرية من قيمة أنفسهم وكيف يمكنهم التوقف عن ذلك | Su Patel

بدأت Su Patel مسيرتها المهنية كصرافة في Tesco عندما كانت في الثامنة عشرة من عمرها. لم تكن تخطط للعمل في الموارد البشرية ولم يكن لديها استراتيجية واضحة، بل اعتمدت فقط على حدسها الطبيعي في التعامل مع الناس، وهو ما قادها من العمل على صندوق المحاسبة إلى منصب مدير عمليات أول، ثم إلى الموارد البشرية، وأخيراً إلى تأسيس شركتها الخاصة في مجال التدريب.

منذ ذلك الحين، كرست حياتها المهنية لمساعدة محترفي الموارد البشرية على التحرر من التحديات التي تعيق تقدمهم. كثيرون يجدون أنفسهم في حالة رد فعل مستمرة للمشكلات، أو يعملون في أدوار لا تعكس إمكاناتهم الحقيقية، أو يعتقدون أن الفرص القيادية ليست لهم. من خلال تدريبها، تساعدهم على تغيير هذا التفكير والمضي قدماً بثقة.

في الحلقة رقم 13 من Xobin Talks، يجلس Amrit Acharya، الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي للعمليات في Xobin، معها لمناقشة الأسئلة الصعبة التي يتجنب كثير من محترفي الموارد البشرية طرحها على أنفسهم. وخلال الحوار، تظهر رؤى جديدة ونصائح عملية وتأملات صادقة حول التحديات التي تشكل بيئة العمل اليوم.

كيف انتهى بك المطاف في الموارد البشرية؟ لا أظن أنك خططت لذلك.

Su: "الأمر كان بسيطاً جداً. بدأت كصرافة في Tesco بعمر 18 ولم يكن لدي أي خطة أو فكرة عما أريد فعله. ثم ظهر منصب مشرفة وقررت التقدم له لأنني أحب العمل مع الناس. حصلت على الوظيفة. وبدأ مديري يلاحظ أن لدي قدرة طبيعية على تحفيز الآخرين. تمت ترقيتي إلى مديرة خط، ثم إلى مديرة عمليات أولى."

وفي أحد الأيام، جاء مدير عام وسألها عما ترغب في القيام به لاحقاً.

Su: "قلت له: أود فعلاً الانتقال إلى قسم شؤون الموظفين." (كان هذا هو الاسم القديم للموارد البشرية). فقال: "حسناً، لا مشكلة." وفي يوم الاثنين التالي، تم تعييني في وظيفة موارد بشرية دون أي تدريب أو تعليم أو خبرة. انتقلت من مديرة تجارة إلى مديرة موارد بشرية بين ليلة وضحاها."

ولا تشعر بأي ندم على ذلك.

Su: "أول وظيفة لي كانت في متجر تجزئة بشرق لندن خلال شهر رمضان. كان العديد من زملائي من المسلمين والمجتمع المحلي متنوع للغاية، وأتيحت لي فرصة التعرف على ثقافات وعادات مختلفة عن قرب. لاحظت أننا نقدم الغداء بين الثانية عشرة والثانية ظهراً، بينما الإفطار يكون في الرابعة أو الرابعة والنصف. وتساءلت: لماذا لا يوجد طعام متاح لهؤلاء الموظفين عند الإفطار؟ فتحدثت مع مدير المطعم وطلبت توفير طعام لموظفينا المسلمين، ولاقت الفكرة ترحيباً كبيراً. بدأت أفهم حينها: كيف يمكننا جعل بيئة العمل رائعة حقاً؟"

ويشير Amrit إلى أن هذه القصة هي أيضاً المثال الافتتاحي في كتابها.

إذا طلب منك أحدهم وصف الموارد البشرية اليوم، هل سيكون وصفك إيجابياً حقاً؟

يشارك Amrit ما يسمعه عند سؤاله القادة عن قسم الموارد البشرية: قسم يعتمد على الإجراءات، مقيد بالقوانين، ولا يظهر إلا عند حدوث مشكلة. تصبح الموارد البشرية ذات صلة فقط عند التوظيف، أو عند مقابلات الخروج، أو تقييم الأداء.

Su: "المشكلة أن محترفي الموارد البشرية غالباً ما يجدون أنفسهم عالقين في المنتصف. من جهة، هم موظفون لدى الشركة لمعالجة المشكلات. ومن جهة أخرى، كل من دخل هذا المجال كان هدفه الحقيقي مساعدة الناس. فيبقون في حيرة: هل هم موجودون من أجل العمل أم من أجل الموظف؟"

والحل بالنسبة لـ Su هو الخروج من دائرة رد الفعل تماماً.

Su: "من أهم النقاط التي أركز عليها في كتابي أن عليك خلق فرص لمنع المشكلات بدلاً من الاكتفاء برد الفعل. التوظيف، والمغادرة، وتقييم الأداء كلها أنشطة تفاعلية. السؤال الحقيقي هو: كيف نكون أكثر استباقية في عملنا؟ وما الذي يمكننا فعله لبناء تجربة موظف مميزة فعلاً؟ وكيف نساعد الناس على تطوير مهاراتهم، وتحسين الاحتفاظ بالمواهب، وتمكين المديرين من فهم أعمق لفِرقهم؟"

ولتقريب الفكرة، تحدثت عن تجربتها الشخصية في المتجر.

Su: "لم أكن أجلس على مكتبي أبداً. كنت دائماً بين الموظفين في المتجر. ماذا تفعلون؟ ما الذي يشغلكم؟ أخبروني بما تواجهونه. كان لدينا 300 موظف تقريباً، وكنت أعرف تقريباً كل ما يحدث، من لديه كلب، من لديه أحفاد، وأسماء الجميع. هذا هو مدى رغبتي في أن أكون جزءاً من عالم فريقي. وهذا ما جعلني فعالة في عملي."

المركز مقابل الهامش

Su: "لطالما اعتقدت أن الموارد البشرية يجب أن تكون جزءاً أساسياً من الشركة. يجب أن تكون في قلب العمل. عندما تكون الموارد البشرية مندمجة فعلاً، تصبح القوة التي تجمع كل شيء معاً. هي الأساس الذي يدعم الشركة، وليست مجرد قسم يُلجأ إليه عند حدوث مشكلة."

أجري محادثات مع 25 قائد موارد بشرية كل أسبوع. من المدهش أن القليل منهم فقط يرى مستقبله كمدير تنفيذي.

يشير Amrit إلى البيانات التي يلاحظها باستمرار: المدير المالي دائماً في طريقه ليصبح مديراً تنفيذياً، والمدير التنفيذي للعمليات أحياناً، لكن نادراً ما يكون مدير الموارد البشرية مرشحاً لهذا المنصب. هل يقلل قطاع الموارد البشرية من قيمة نفسه؟

Su: "بكل تأكيد. كثير من محترفي الموارد البشرية، حتى في أعلى المناصب، لديهم فجوة كبيرة في نظرتهم لأنفسهم. لا يشعرون بقيمتهم الحقيقية. غالباً ما يعانون من ضعف الثقة بالنفس وتدني تقدير الذات. عملوا في منظمات لم يشعروا فيها بالتقدير. كما أنهم لا يرون أنفسهم كأشخاص يمكنهم الحصول على راتب مدير تنفيذي أو قيادة هذا العدد الكبير من الأشخاص."

وتدعم البيانات ذلك. فقط 5% من مديري الموارد البشرية ينتقلون إلى منصب المدير التنفيذي، و42% ينتقلون إلى أدوار أقل بعد مغادرة الإدارة العليا (Josh Bersin Company، 2025). فقط 3 من كل 10 مديري موارد بشرية لديهم خبرة في أدوار تجارية. ومع ذلك، تتغير توقعات هذا المنصب، وأصبح الفهم التجاري أكثر أهمية من أي وقت مضى.

يضيف Amrit إطاراً يسمعه كثيراً في منطقته.

Amrit: "هناك مقولة هنا: 'لن تصبح جنرالاً إذا لم تخدم في المشاة.' أعتقد أن هذا يؤثر على محترفي الموارد البشرية؛ يشعرون أنه طالما لم يعملوا في العمليات، فلا يحق لهم أن يكونوا في القمة."

Su: "الأمر كله يتعلق بالعقلية. كثيرون لا يؤمنون بقدرتهم على أن يصبحوا مديرين تنفيذيين، حتى لو كانت لديهم المهارات والخبرة. في الوقت نفسه، يخافون من النجاح، ويشعرون أحياناً بأنهم محتالون، أو يترددون خوفاً من الفشل. في معظم الحالات، المشكلة ليست في المؤهلات، بل في طريقة رؤيتهم لأنفسهم."

كيف يمكن فعلياً كسر هذا الحاجز؟ ماذا تقولين لعملائك؟

يلعب Amrit دور محترف موارد بشرية في أول أو ثاني وظيفة له، ويطمح للوصول إلى مناصب أعلى. Su أصبحت مدربته؛ ماذا يحدث بعد ذلك؟

Su: "أول خطوة هي أن يكون لديك تصور واضح لما تريد. لا تكتفَ بما لديك. معظم محترفي الموارد البشرية يرضون بالواقع، ولا يعتقدون أنهم قادرون على تحقيق المزيد بسبب متلازمة المحتال أو شعورهم بعدم الكفاءة أو نقص المهارات. لكن الأمر لا يتعلق بالمهارات. يتعلق بمعرفة ما تريد والعمل لتحقيقه."

وتأخذهم في تمرين عملي.

Su: "أحضر ورقة بيضاء. لو لم يكن هناك أي قيود في حياتك، لا قيود مالية، ولا عوائق ذهنية، ولا أشخاص يعيقونك، ماذا كنت ستفعل؟ أين تريد أن تكون بعد ثلاث سنوات؟ بعد خمس سنوات؟ قد لا تعرف الإجابة الدقيقة، وقد يتغير هدفك في الطريق. لكن على الأقل لديك خطة. كل شخص يحتاج إلى خطة مهنية."

من يجب أن تكون؟

Su: "السؤال التالي: من يجب أن تكون لتصل إلى هذا الهدف؟ في الغالب، لن يكونوا اليوم الشخص الذي يحتاجون أن يكونوه. الآن يشعرون بعدم الثقة أو بأنهم ضحايا في المنظمة. لكن ما الذي يتطلبه النجاح فعلاً؟ عليهم أن ينموا كقادة، ويتحملوا مسؤولية أكبر، ويطوروا فهماً أعمق للجوانب التجارية. والأهم، أن يكونوا مستعدين لإحداث تأثير أكبر والمساهمة بما يتجاوز المهام اليومية."

وتوضح هذه النقطة بوضوح.

Su: "كثير من محترفي الموارد البشرية ليست لديهم صورة واضحة عن أداء الشركة. كم منهم يتابع أرقام المبيعات، أو يفهم هوامش الربح، أو يراجع الميزانية العمومية؟ في الغالب لا يفعلون ذلك. يركزون فقط على أنشطة الموارد البشرية ويتجاهلون الصورة الأكبر. وبصراحة، أنا نفسي واجهت صعوبة مع الأرقام في البداية. لكن الأمر يتعلق بالإصرار على التعلم، لأن هذا هو السبب في عدم ترشيحهم لمنصب المدير التنفيذي."

مرآة القدوة

Su: "إذا كنت تريد أن تصبح مدير موارد بشرية، ابدأ في التصرف كواحد. مديرو الموارد البشرية يفهمون العمل، يبنون شبكات قوية، ويحافظون على علاقات مع الأشخاص المناسبين. والأهم، يعرفون قيمتهم ولا يخشون إظهارها. عليك أن تخلق هذه الهوية داخلك. هوية الشخص الذي تطمح أن تكونه."

دراسة Korn Ferry: قادة الموارد البشرية نادراً ما ينتقلون إلى أدوار تجارية. هل هذا يحد من تأثيرهم؟

يشير Amrit إلى بحث يظهر أن معظم قادة الموارد البشرية يفضلون البقاء في مجالهم ولا يرغبون في الانتقال إلى أدوار تجارية. وتوضح Su سبب ذلك بصراحة.

Su: "الكثير من ذلك يعود إلى عدم إيمانهم بامتلاك المهارات اللازمة. أو أنهم يرون مديرهم في الدور التجاري يؤدي بشكل سيء، فلا يرغبون في تكرار التجربة. لكن الأهم أنهم يفتقرون إلى وجود مرشد. لا يوجد في حياتهم شخص يشغل المنصب الذي يطمحون إليه ويمكنه أن يثبت لهم أن الأمر ممكن."

وتؤكد على أهمية وجود الأشخاص المناسبين حولك.

Su: "أنت تصبح متوسط الأشخاص الخمسة الذين تقضي معهم معظم وقتك. فمن هم الأشخاص الذين تتحدث معهم؟ ممن تتعلم؟ محترفو الموارد البشرية ليسوا بارعين في طلب المساعدة؛ يشعرون أن ذلك ضعف. لكن في الواقع، سيتطورون إذا أحاطوا أنفسهم بمن هم أكثر تقدماً منهم. هذا ما سينميهم فعلاً."

الهشاشة كأداة قيادية

Su: "لا أتردد في إظهار ضعفي أمام الآخرين لأنني أؤمن أن الصراحة تفتح الباب للدعم الحقيقي. عندما أشارك تحدياتي، يستطيع الناس فهم كيف يمكنهم مساعدتي. في الحقيقة، الهشاشة تخلق الثقة بين الناس. الجميع يريد مساعدتك عندما تكون صريحاً بشأن وضعك واحتياجاتك. لكن عليك أن تكون مستعداً لتلقي المساعدة، لا أن تكتفي بطلبها فقط."

هل الذكاء الاصطناعي سيهدد وظائف الموارد البشرية؟ لأن هذا ما يسألني عنه عملائي باستمرار.

يشارك Amrit ما يسمعه من محترفي الموارد البشرية الشباب كل أسبوع: هل سيأخذ ChatGPT وظيفتي؟

Su: "ما أقوله دائماً: إذا لم تكن تتعلم وتتطور باستمرار، فقد تكون وظيفتك في خطر. يقولون: إذا لم تتعلم فأنت تتراجع. الأمر متروك لنا لنثبت أن دورنا أكبر بكثير مما يمكن للتقنية أن تقدمه."

وتذهب أبعد من ذلك؛ فهي لا تشعر بأي تهديد من الذكاء الاصطناعي، بل تراه فرصة.

Su: "إذا كنت خارج المكتب أتحدث مع الناس وأتفاعل مع البشر، فما علاقة ذلك بالتقنية؟ لا شيء. لا داعي للقلق. في الواقع، هذا أمر رائع لأنه يمنحني وقتاً أكبر للتواصل مع الناس. يجب على الموارد البشرية أن تبتعد عن الإجراءات والجداول والسياسات، وأن تركز أكثر على التفاعل مع البشر في المنظمة."

وتتفق مع ما يقوله Amrit لعملائه.

Amrit: "نقول دائماً: الذكاء الاصطناعي هنا ليس ذكاءً بديلاً، بل ذكاءً معززاً. هدفه دعم موظف الموارد البشرية وليس استبداله. لا يمكن أبداً إلغاء الجانب البشري من الموارد البشرية."

Su: "بكل تأكيد. وأنا فعلاً أستمتع باستخدام ChatGPT لأنه يوفر لي الوقت في الأعمال الورقية وكتابة السياسات والإجراءات. أصبح لدي وقت أكبر لتطوير الناس وتدريبهم والارتقاء بدوري البشري. هذا هو جوهر الموارد البشرية: أن تكون أكثر إنسانية."

كيف يتغير دور مدير الموارد البشرية التنفيذي في المستقبل؟

Su: "بالنسبة لي، الأمر كله يتعلق بتطوير علامة الموارد البشرية. لطالما ارتبطت الموارد البشرية بسمعة سلبية، حتى أن البعض يطلق عليها 'بقايا البشر'، وهناك الكثير من الانتقادات حول عدم دعمها للموظفين. لكنني أرى إمكانيات حقيقية لبناء علامة أكثر إيجابية."

وتصف الدور كما تراه يتطور.

Su: "سيصبح الدور في المستقبل بلا شك أكثر تأثيراً. دور قيادي ورؤيوي. شخص يبني علامة الموارد البشرية لتكون ذات قيمة وضرورة في أي منظمة. ليس الشخص الذي يُلجأ إليه عند حدوث مشكلة، بل من يشكل الأساس، من يساعد رؤساء المالية والمبيعات والعمليات ليكونوا قادة أفضل."

وتدعم البيانات هذا الاتجاه. اليوم، يقضي مديرو الموارد البشرية التنفيذيون 80% من وقتهم مع كبار أصحاب المصلحة في القضايا الأكثر حساسية، مثل خلافة الإدارة العليا، واستراتيجيات مستقبل العمل، والتحول التنظيمي (Russell Reynolds، 2025). لم يعد الدور وظيفة دعم، بل أصبح مقعداً في مجلس الإدارة.

Su: "لم تعد الموارد البشرية مجرد وظيفة خلف الكواليس. اليوم، تلعب دوراً محورياً في المنظمة، تؤثر في الاستراتيجية، وتقوي الثقافة، وتساهم مباشرة في نجاح الأعمال. إذا كانت الموارد البشرية في المركز، فكل الأقسام الأخرى حولها، لكنها هي التي تقود الطريق وتعمل كالغراء أو الأساس للمنظمة."

كلمة أخيرة. مررتِ بتجارب شخصية صعبة. ماذا تعلمتِ منها؟

تختم Su بكلمات تتجاوز الجانب المهني. في 2016، انفصلت عن زوجها، فقدت وظيفتها، واضطرت لبيع منزلها، وكل ذلك خلال ثلاثة أشهر.

Su: "كانت فترة صعبة للغاية بالنسبة لي. لكنني أدركت أنه عندما تصل إلى القاع، لا يوجد طريق إلا للأعلى. كل ما أشاركه معكم الآن هو ما طبقته على نفسي. أنشأت لوحة رؤية، ووجدت مرشداً، وانضممت إلى مجتمعات داعمة. وخلال الرحلة، واصلت النمو حتى أصبحت الشخص الذي أنا عليه اليوم."

وتختم بنصيحة تتمنى لو أخبرها بها أحد في حياتها المهنية.

Su: "شيء لم أكن أدركه عندما كنت أعمل في الشركات هو أنك لا تستطيع الاعتماد على مصدر دخل واحد. لا يعلمونك هذا في المدرسة ولا في العمل. لكن عندما تشعر بالخوف من فقدان وظيفتك، تصبح ضحية للمدير السيئ أو للبيئة السامة لأنك لا تملك خياراً آخر. الحياة هي أن تخلق لنفسك خيارات حتى لا تبقى عالقاً. اصنع لنفسك مزيداً من الحرية."

عن Su Patel

Su Patel هي مؤسسة ومديرة HR Training and Consultancy Limited ومؤلفة كتاب Putting Humans Back into HR. بدأت مسيرتها كصرافة في Tesco عام 1988 بعمر 18 عاماً، وتدرجت في مناصب إشرافية وإدارية عليا قبل انتقالها إلى الموارد البشرية دون تدريب رسمي، معتمدة فقط على حدسها البشري.

عملت لعقود في الموارد البشرية في مؤسسات كبرى قبل أن تؤسس شركتها في التدريب، حيث تعمل اليوم مع محترفي الموارد البشرية في جميع المستويات المهنية لمساعدتهم على تجاوز الحواجز الذهنية. يجمع تدريبها بين التخطيط المهني، وبناء الثقة، وتطوير الوعي التجاري، ومهارات القيادة العملية.