كشف النقاب عن التنوع والإنصاف والشمول: لماذا تفشل برامج DEI وما البديل؟ | Daniela Herrera

يعتقد معظم الشركات أنها تطبق مبادئ التنوع والإنصاف والشمول. لكنها غالباً ما تكتفي بفريق للتنوع، وحملة في شهر الفخر، ووصف وظيفي شامل، ومجموعة موارد للموظفين لإثبات ذلك.

ثم يتساءلون لماذا لا تتغير الأرقام.

تملك Daniela Herrera خبرة تمتد لـ 17 عاماً في مراقبة تكرار هذا النمط. نشأت في بوينس آيرس، وكانت تمارس ما نطلق عليه اليوم استقطاب المواهب المتنوعة قبل أن يصبح له مسمى رسمي. وعندما انتقلت إلى نيويورك قبل سبع سنوات، اكتشفت أن عملها أصبح مهنة معترف بها، ومنذ ذلك الحين وهي تساعد المؤسسات على تجاوز الجانب الشكلي لهذا العمل.

في الحلقة رقم 11 من Xobin Talks، يطرح المضيف Amrit Acharya، الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي للعمليات في Xobin، الأسئلة التي تتجنبها معظم نقاشات التنوع والإنصاف والشمول.

DEI، ED&I، D&I - لماذا لا يوجد اتفاق على التسمية؟

يبدأ Amrit بسؤال يربك الكثير من قادة الموارد البشرية: المصطلحات كثيرة وغير متسقة. هل هي DEI أم ED&I أم D&I أم التنوع والانتماء؟ والأهم، هل يهم فعلاً أي تسمية نختار؟

Daniela: "كل متخصص في هذا المجال سيعطيك إجابة مختلفة، وهناك سبب حقيقي لذلك. كل منظمة في مرحلة مختلفة من العمل، والاسم الذي تختاره يعكس أين تضع الأولوية. بعض الشركات تركز على التمثيل فقط، أي 'جانب التنوع'. شركات أخرى انتقلت للتركيز على الإنصاف والشمول كأولويات تشغيلية. ولهذا يسمون فرقهم وتخصصاتهم بهذه الأسماء."

هي تفضل مصطلح ED&I (الإنصاف، التنوع، الشمول) لأنها تؤمن بضرورة البدء بالإنصاف، وتوضح السبب.

Daniela: "أنا أؤمن بشدة بضرورة التركيز على الإنصاف أولاً. علينا التأكد من وجود عمليات وسياسات عادلة تدعم المواهب. وعندما تكون العمليات عادلة وشاملة، سيأتيك التنوع تلقائياً. سيكون من الأسهل استقطاب المواهب المتنوعة والاحتفاظ بها."

قد يبدو الفرق شكلياً، لكنه في الواقع يعكس نموذج عمل مختلف تماماً. الشركة التي تضع التنوع أولاً تسأل: "كيف نوظف المزيد من الأشخاص من الفئات الممثلة تمثيلاً ناقصاً؟" أما الشركة التي تضع الإنصاف أولاً فتسأل: هل عمليات التوظيف والترقية والاحتفاظ لدينا تستبعد مجموعات معينة بشكل منهجي؟ وإذا كان الأمر كذلك، ما الذي يجب تغييره تحديداً؟

السؤال الثاني أصعب لأنه يتطلب مراجعة ممارسات راسخة اعتاد عليها الناس لسنوات دون تساؤل. ولهذا بالذات، معالجته أمر بالغ الأهمية.

هل يجب أن تتبع برامج DEI لإدارة الموارد البشرية؟ أعتقد أن الإجابة قد تكون لا.

هنا يطرح Amrit السؤال الجدلي، ولا تتردد Daniela في الإجابة.

Daniela: "برأيي، DEI ليست مشكلة موارد بشرية. سياسات الموارد البشرية، وممارسات التوظيف، ودورات الترقية، وتجربة الموظف بالكامل كانت غير عادلة وغير شاملة منذ زمن طويل. لذلك لا يمكننا تفكيك نظام غير عادل باتباع نفس الأنظمة التي لم نشكك فيها لعقود."

توصيتها واضحة: يجب أن تكون DEI إدارة مستقلة تماماً، تتبع مباشرة للرئيس التنفيذي أو مجلس الإدارة أو أعلى مسؤول في الشركة. ليست جزءاً من الموارد البشرية ولا من عمليات الأفراد.

Daniela: "هذا النهج يسهل دمج التنوع والشمول في جميع السياسات والممارسات والأنظمة. وفي الوقت نفسه، لديك خبير خارجي يمكنه مراجعة العمليات والمنصات التي تتبعها الشركة بعيون وخبرة مختلفة تماماً، ويقول لك: 'طريقة التوظيف أو الترقية لدينا غير عادلة، وإليكم طريقة أفضل.'"

وإذا التزمت فعلاً - هل يجب أن تتبع الموارد البشرية لإدارة DEI؟

يدفع Amrit النقاش أكثر، ويسأل: إذا التزمنا فعلاً، هل يجب أن تتبع الموارد البشرية لإدارة DEI لفترة معينة؟

Daniela: "إذا ضغطت عليّ؟ نعم، خاصة في البداية. نحن نتحدث عن كسر ممارسات قديمة في التوظيف والترقية والاحتفاظ بالموظفين. حتى تصبح كل الأنظمة عادلة وشاملة، أعتقد أنه يجب على فرق الموارد البشرية الاستمرار في تقديم تقاريرها حول التنوع والشمول لبعض الوقت. هكذا يمكن للشركات بناء بيئة عمل أكثر عدلاً قبل تخفيف هذه الجهود."

السبب بسيط: الجهة التي تخضع للتدقيق لا يجب أن تتحكم في عملية التدقيق نفسها. وإلا سيحدث تعارض هيكلي واضح. ومع ذلك، تواصل العديد من الشركات العمل بهذا النظام المعيب دون إدراك كامل للمخاطر.

93% من قادة الموارد البشرية يرون أن DEI أولوية، لكن النسبة تنخفض إلى 33% لدى CXO. كيف نسد هذه الفجوة؟

يشارك Amrit معلومة توقف Daniela عن الحديث: عندما تتحدث Xobin مع قادة الموارد البشرية، 93% يعتبرون DEI من أولوياتهم الخمس الأولى. أما عند الحديث مع CXO خارج الموارد البشرية، تنخفض النسبة إلى 33%.

Daniela: "أحب هذا السؤال وأعلم أن إجابتي قد تكون صعبة، خاصة على من يعملون في الموارد البشرية لأنهم غالباً لا يتفقون معي فوراً. لا توجد وصفة واحدة لإقناع القادة. كمستشارين أو متخصصين في DEI، نبدأ بتحديد وضع الشركة الحالي، وموقع القائد تحديداً، والعوائق. ثم نحاول أن نوضح لهم كيف سيجعل التنوع والإنصاف والشمول شركتهم أفضل وأكثر نجاحاً في النهاية."

بعض الشركات لا تزال تعتمد على نموذج الجدوى الاقتصادية وتحتاج إلى بيانات وتوقعات وعائد استثمار. شركات أخرى تجاوزت هذه المرحلة. نقطة البداية دائماً هي معرفة أين يقف هذا القائد تحديداً، وما الذي يقاومه، وأي لغة ستؤثر فيه.

وتشير Daniela إلى حقيقة صعبة: بدون التزام حقيقي من القيادة، لا يمكن لرئيس قسم التنوع النجاح في دوره. لا البيانات ولا الاستراتيجيات ولا الإقناع يمكن أن تعوض غياب الدعم التنفيذي الفعلي.

الشركات تحتفل بشهر الفخر وشهر تاريخ السود. هل لهذا أي تأثير فعلي؟

يشير Amrit إلى ظاهرة شاهداها معاً في القطاع: في 2015 بدأت شركات التقنية بنشر إحصاءات التنوع. توقع كثيرون تحسن الأرقام خلال سنوات قليلة. لم يحدث ذلك. والآن في 2024، بدأت نفس الشركات تتراجع بهدوء.

Daniela: "لكن لا تزال الكثير من الشركات تركز فقط على السلوكيات الشكلية. خاصة بعد 2020، بعد مقتل George Floyd، ركزت كل شركة على توظيف المواهب المتنوعة، وتوظيف السود، وتشكيل فرق DEI. ثم بعد ثلاث سنوات، عادت معظم الشركات تقريباً إلى وضع 2019، سواء من حيث العمل عن بعد أو من منظور التنوع والشمول."

وتحدد Daniela الفرق بين السلوك الشكلي والحقيقي.

Daniela: "يركزون فقط على الاحتفال بالتنوع والشمول. يركزون على التوظيف دون بناء عمليات عادلة وشاملة ومتاحة للجميع. وأعلم أنني كررت ذلك، لذا سأعطي مثالاً."

مثالها هو الوصف الوظيفي. معظم الشركات تضع لغة شاملة في إعلانات الوظائف، لكن ماذا يعني ذلك عملياً؟

Daniela: "هل نركز فقط على لغة شاملة للجندر؟ أم نستخدم أيضاً لغة بسيطة يفهمها الجميع بغض النظر عن خلفيتهم أو تعليمهم أو ثقافتهم أو لغتهم الأولى؟ عندما تكتب الشركات أوصافاً وظيفية بلغة واضحة وبسيطة، تصبح متاحة للجميع."

التدقيق الذي تتجاهله معظم الشركات

من هنا، تشرح بقية التدقيق الذي تتجاهله معظم الشركات تماماً.

هل يمكن لمن يستخدم قارئ الشاشة الوصول إلى صفحة التقديم وإكمالها؟ هل تم تدريب المقابلين على تقييم المرشحين بعدالة، أم يكررون نفس الأسئلة منذ خمسة عشر عاماً؟ هل تم تدريب مديري التوظيف على كتابة ملاحظات تقلل التحيز؟

Daniela: "كل هذا ليس جذاباً، لكنه بالضبط ما أعنيه عندما أقول إن علينا مراجعة كل عملية والتأكد من أنها عادلة في الأساس، وليست غير شاملة أو غير عادلة."

الأسئلة السلوكية يُفترض أن تكون غير متحيزة. لكن هل هي كذلك فعلاً؟

يسأل Amrit عن الأسئلة السلوكية في المقابلات والتي تعتبر معياراً للعدالة في التوظيف. إجابة Daniela مباشرة كعادتها.

Daniela: "هي أفضل من المقابلات غير المهيكلة، لكنها ليست خالية من التحيز. لأن الأداء في الماضي لا يضمن الأداء في المستقبل. وغالباً ما يكون الأداء السابق نتيجة للفرص والامتيازات وعوامل أخرى."

وتعطي مثالاً عملياً.

Daniela: "لو سألت أحدهم: هل يمكنك شرح كيف أدرت مشروعاً بقيمة تسعة ملايين دولار؟ قد أظن أنني أطرح سؤالاً سلوكياً، لكنه متحيز. أفترض أن هذا الشخص أتيحت له فرصة العمل على مشاريع بهذا الحجم."

الحل ليس التخلي عن الأسئلة السلوكية، بل فصلها عن الظروف المحددة.

Daniela: "بعد أن تسأل: 'حدثني عن كيفية إدارتك لمشروع كبير'، يمكنك طرح أسئلة متابعة لضمان الموضوعية. بالنسبة لك، ماذا يعني 'كبير'؟ لو كان لديك ميزانية أكبر، كيف ستنفقها؟"

ينطبق نفس المنطق على الإشارات الثقافية والاشتراكات المدفوعة. إذا طلبت من مرشح مناقشة مجلة متخصصة تتطلب اشتراكاً مدفوعاً، فأنت تضعه في موقف غير عادل إذا لم يكن قادراً على دفع الاشتراك. يمكن اختبار نفس المهارة بسؤال عن أي كتاب أو مقال ألهمهم.

Daniela: "هذه تغييرات صغيرة، لكنها عبر عشرات المقابلات ومئات القرارات تصنع فارقاً كبيراً في نوعية المرشحين."

رؤساء التنوع الأعلى دوراناً في الإدارة التنفيذية. لماذا يغادرون بهذه السرعة؟

يشير Amrit إلى حقيقة مزعجة: رؤساء التنوع من أكثر المناصب التنفيذية دوراناً. متوسط بقائهم في المنصب 1.8 سنة فقط، مقابل أكثر من خمس سنوات لمناصب الإدارة التنفيذية الأخرى. 60% من رؤساء التنوع في شركات S&P 500 غادروا مناصبهم بين 2018 و2021. لماذا؟

Daniela: "أولاً، من الصعب جداً الحصول على دعم من التنفيذيين مثل الرؤساء التنفيذيين وقادة الأعمال. وعندما لا يفهمون قيمة DEI الحقيقية أو يرفضون الالتزام بها، لا يستطيع رئيس التنوع أداء دوره بفعالية."

وتعطي مثالاً متكرراً.

Daniela: "رئيس التنوع يقترح إزالة شرط الشهادة الجامعية لتوسيع قاعدة المرشحين بعد مراجعة الوصف الوظيفي. فيرفض قائد الأعمال دون سبب واضح سوى أن هذه هي الطريقة التي اعتادت الشركة التوظيف بها لعقود. وهذا مثال صغير جداً. تخيل لو واجه نفس المقاومة في كل جانب من عمله."

الاحتراق الوظيفي حقيقي - ويتجاوز مجرد ضغط العمل

السبب الثاني هو الاحتراق الوظيفي، وهو أعمق من مجرد ضغط العمل.

Daniela: "معظم محترفي DEI ينتمون لمجتمعات مستبعدة تاريخياً. فهم يعيشون ويشعرون بالإقصاء يومياً. ويشاهدون ذلك في فرقهم أيضاً. أحياناً يشعرون أن التغيير الذي يحدثونه غير كافٍ أو أن التغيير بطيء جداً. هناك مستوى عالٍ جداً من الاحتراق الوظيفي بين محترفي DEI، وغالباً ما يكون سببه عدم القدرة على أداء العمل الذي تم توظيفهم من أجله."

تسعة من كل عشرة رؤساء تنوع يقولون إن أدوارهم أصبحت أكثر توتراً في العامين الماضيين. 77% يرون أن العمل أصبح أكثر إزعاجاً، والاحتراق ليس فشلاً شخصياً، بل نتيجة حتمية لتكليف إدارة واحدة بتغيير ثقافة شركة كاملة دون دعم إداري أو سلطة مؤسسية.

هناك الكثير عن التحيز في التوظيف، لكن القليل عن التحيز في الترقيات. لماذا؟

هذا هو السؤال الذي يقول Amrit إن عملاءه يطرحونه باستمرار دون إجابة شافية. إجابة Daniela صريحة.

Daniela: "معظم الشركات تركز فقط على جانب التوظيف. نوظف المواهب، وما يحدث بعدها ليس مشكلتنا. هذا ما يحدث فعلاً."

تدقيق الترقيات يبدأ بمجموعة أسئلة بسيطة لكنها قوية: من يتم ترقيته، ومن يقرر، وكم مرة؟ هل هناك اختلاف بين الإدارات؟ هل تروج الفرق المواجهة للعملاء أكثر من فرق الهندسة؟ هل هناك مديرون يروجون باستمرار وآخرون لا؟ وعند تحليل البيانات، هل يحصل الموظفون السود على ترقيات بنفس معدل الموظفين البيض؟ وهل تحصل النساء السوداوات على ترقيات مماثلة للنساء الآسيويات؟

ينطبق نفس التدقيق على زيادات الرواتب: من لم يحصل على زيادة لعامين أو أكثر، وما هو التوزيع الديموغرافي لهذه المجموعة؟

Daniela: "أحب أيضاً أن أراجع من لم يحصل على ترقية أو زيادة راتب لأكثر من عامين. هذا يعطينا مؤشرات عما يحدث في الخفاء."

ثم تشير إلى النقطة التي يغفلها معظم الناس: اللغة المتحيزة في تقييم الأداء.

Daniela: "هناك دراسات كثيرة تشير إلى أن النساء غالباً ما يتم تقييمهن بناءً على شخصيتهن أكثر من قدراتهن. وعند التحليل الدقيق، يتم تقييم النساء السوداوات واللاتينيات ليس فقط بناءً على شخصيتهن، بل غالباً ما تكون الصفات المقيمة سلبية. بينما نفس الصفات تعتبر إيجابية عند الرجال، خاصة البيض."

مثالها دقيق.

Daniela: "قد نقول إن ماري صريحة جداً، ما يجعل باقي الفريق غير مرتاح في التعامل معها. أما إذا قلنا إن جون حازم جداً، فمن غير المرجح أن يحصل جون على تقييم سلبي بسبب نفس الحزم."

هذا التقييم يبقى في ملف ماري الدائم. مدير جديد يقرأه بعد عام ويتعامل معه كبيانات موضوعية. التحيز يتراكم بشكل غير مرئي مع كل دورة تقييم. يمكن للأدوات كشف هذه اللغة، لكن التحدي الأكبر هو تجاهل الناس للغة المتحيزة بدلاً من معالجتها، ما يؤدي لانتشار السلوك.

الجميع يراهن على البيانات في DEI. لكن البيانات تخذل الشركات. أين الخطأ؟

يطرح Amrit عنق الزجاجة الذي يسمعه من كل شركة تقريباً: يقولون إنهم يعتمدون على البيانات في DEI، لكن البيانات لا تغير شيئاً فعلياً.

Daniela: "على الشركة أن تسأل نفسها أولاً: 'لماذا أحتاج هذه البيانات، وماذا سأفعل بها؟' مجرد جمع بيانات ديموغرافية من المرشحين أو الموظفين دون هدف واضح لا يفيد الشركة ولا من يشارك المعلومات."

إطار عملها يعتمد على ثلاثة أنواع من البيانات، كل منها يقيس مرحلة مختلفة.

بيانات الاستقطاب: من لا يحصل على فرصة الدخول

النوع الأول يركز على من يتم توظيفه، والأهم من يتم استبعاده. تحليل مسار التوظيف يكشف الحقائق. في أي مرحلة يخرج المرشحون الممثلون تمثيلاً ناقصاً؟ هل المشكلة في الاستقطاب، أي أنك لا تجدهم أصلاً؟ أم في المقابلات، أي أن هناك شيئاً في العملية يستبعدهم؟ أم في مرحلة العرض، أي أنهم يحصلون على عروض أقل من غيرهم؟

Daniela: "كل مشكلة من هذه المشكلات لها حل مختلف. التعامل معها جميعاً كمشكلة توظيف متنوع واحدة يؤدي لتدخلات خاطئة."

بيانات الاحتفاظ والانتماء: من يبقى ولماذا

Daniela: "النوع الثاني هو تحليل المواهب الموجودة حالياً في الشركة. أريد تحليل البيانات الديموغرافية لمعرفة من يحصل على الترقيات ومن لا يحصل عليها. وأريد أيضاً بيانات عن الشمول: هل يشعر الموظفون الحاليون بالانتماء؟ وهل يمكننا تحسين ذلك؟"

قد تحقق الشركة أرقام تمثيل قوية، لكن درجات الانتماء متدنية. البيانات السطحية توحي بالنجاح، لكن بيانات الانتماء تكشف أن الموظفين المتنوعين موجودون لكنهم لا يزدهرون، ومعدل الاستنزاف أعلى مما يبدو.

بيانات الخروج: الحقيقة حول فعالية الجهود

Daniela: "بيانات الخروج لا تفكر فيها معظم الشركات. أريد أن أعرف لماذا يغادر الموظفون. هل حصلوا على فرصة جديدة؟ جيد لهم. لكن هل السبب أننا لم نمنحهم الترقيات التي وعدناهم بها؟ أم كان السبب مدير معين؟ هذه هي البيانات التي نحتاجها فعلاً."

اختبارها واضح.

Daniela: "إذا وظفت عشر نساء لاتينيات وبعد ستة أشهر غادرت تسع منهن، هناك مشكلة حقيقية. وهنا يمكنك فعلاً معرفة ما إذا كانت جهود DEI شكلية أم لا."

ماذا عن التحيز العمري؟ لماذا لا يناقشه أحد ضمن DEI؟

يطرح Amrit موضوع التحيز العمري كأحد الأبعاد المهملة: بعد سن معين، يواجه المرشحون معدلات رفض أعلى بكثير، ونادراً ما يتطرق نقاش DEI لهذا الجانب.

Daniela: "بالتأكيد يجب أن يكون جزءاً من نقاش DEI. وأتفق معك لأن الناس للأسف لا يناقشونه بما يكفي. النساء يتأثرن سلباً بالتحيز العمري في كل مراحل حياتهن المهنية: عند البداية، وعند محاولة الوصول لمنصب إداري، وبعد سن الأربعين. لكنه يؤثر على الرجال أيضاً."

الآلية هي نفسها لأي شكل آخر من التحيز: اللغة.

Daniela: "الطريقة التي نفهم بها البيئة تتأثر باللغة. فإذا استخدمنا لغة متحيزة للعمر، مثل وصف شيء بأنه 'تقليدي' أو البحث عن مواهب 'رقمية الأصل'، فإننا نرسخ تحيزاتنا في طريقة تقييم المرشحين."

نصيحتها العملية تركز على تقليل التحيز أثناء التوظيف. توصي بحذف سنة التخرج والصور الشخصية من مراحل الفرز الأولى لأنهما لا تعكسان أداء المرشح الفعلي، لكنهما قد تثيران تحيزاً عمرياً أو شكلياً قبل حتى مقابلة المرشح. وتنصح أيضاً بتصميم أسئلة مقابلة تقيس المهارات الفعلية بدلاً من اختبار معرفة أدوات محددة، وإتاحة نفس الأدوات للمرشحين خلال المقابلات.

Daniela: "يجب أن يكون الأمر معكوساً. علينا أن نضمن حصول المواهب على فرصة الدخول أولاً. لذا يجب أن نوضح للمرشحين أنهم ليسوا بحاجة لإضافة هذه التفاصيل حتى لا نؤثر سلباً على عملية التوظيف."

عن Daniela Herrera

Daniela Herrera هي مستشارة DEI حائزة على جوائز، ومتحدثة ومدربة بخبرة 17 عاماً في عمليات المواهب والتوظيف وإدارة الأفراد. نشأت في بوينس آيرس وبدأت ممارسة استقطاب المواهب المتنوعة قبل أن يصبح له اسم رسمي في أمريكا اللاتينية.

بعد انتقالها إلى نيويورك، أسست عملاً استشارياً يركز على مساعدة المؤسسات في تحديد وتفكيك وإعادة بناء ممارسات الشمول عبر دورة حياة المواهب بالكامل. ظهرت أعمالها في Forbes وBusiness Insider. تقدم المشورة للمؤسسات حول استراتيجيات DEI تضع الإنصاف أولاً، وتدقيق الترقيات، وتصميم أوصاف وظيفية ومقابلات شاملة، وبناء بنية تحتية لبيانات DEI تتجاوز مجرد أرقام التمثيل.