ما الذي يخطئ فيه قسم الموارد البشرية دائمًا عند شراء أدوات الذكاء الاصطناعي | Swechha Mohapatra

لم تبدأ Swechha Mohapatra مسيرتها المهنية في الموارد البشرية. فهي حاصلة على شهادة في هندسة الحاسوب وماجستير في إدارة الأعمال، وتعمل حاليًا كمستشارة للمؤسسات في معهد محترفي الموارد البشرية في سنغافورة حول التحول الرقمي للموارد البشرية.

في الحلقة رقم 17 من Xobin Talks، تطرح المقدمة Manjeet Kaur الأسئلة التي تشغل مجتمع الموارد البشرية: كيف يمكن دمج الذكاء الاصطناعي في التوظيف، ماذا سيحدث للعنصر البشري، كيف يمكن تجنب التحيز، ولماذا لا تزال معظم المؤسسات ترتكب الأخطاء نفسها.

ما الذي يفعله الذكاء الاصطناعي التوليدي فعليًا في أدوار وظائف الموارد البشرية حاليًا؟

قبل الخوض في التوظيف، تضع Swechha السياق الأوسع. الذكاء الاصطناعي التوليدي ليس أداة واحدة بل فئة من التقنيات أصبحت أساسية مثل الوصول إلى الإنترنت، وبنفس القدر من التأثير على من يحاول تجاهلها.

Swechha: "الذكاء الاصطناعي لن يحل مكانك. لكن إذا لم تتبنى الذكاء الاصطناعي، سيحل مكانك شخص يستخدمه. للحصول على ميزة تنافسية، لا بد من مواكبة موجة الذكاء الاصطناعي التوليدي. علينا أن نستفيد من إمكاناته الهائلة."

التأثير الفوري على أدوار وظائف الموارد البشرية هو إزالة المهام التشغيلية والإدارية التي تستهلك جزءًا كبيرًا من يوم العمل. وتستعرض Swechha كيف يحدث ذلك بالفعل.

يتم تعزيز دور مساعدي الموارد البشرية بأدوات تجيب على الأسئلة الشائعة للموظفين، وتعرض معلومات السياسات، وتتعامل مع الطلبات الذاتية تلقائيًا. يمكن لأخصائيي الإعداد الوظيفي تخصيص تجربة الموظف الجديد بناءً على الدور والموقع والبيانات الفردية بدلاً من اتباع عملية موحدة للجميع. ولم يعد من الضروري أن يقضي منسقو التوظيف ساعات في تنسيق جداول المقابلات بين المرشحين ومديري التوظيف.

Swechha: "أعتقد أن معظمنا يستخدم بالفعل أدوات مثل Calendly لإنجاز الأعمال الروتينية. هذا يوفر لنا وقتًا أكبر للتفاعل مع المرشحين وإجراء محادثات ذات مغزى معهم. في النهاية، يساعدنا ذلك على إنجاز المزيد دون الحاجة لقضاء وقت أطول في الأعمال الإدارية."

النتيجة ليست تقليص حجم فريق الموارد البشرية، بل تحول طبيعة العمل نحو مزيد من الاستراتيجية وبناء العلاقات واتخاذ القرارات المبنية على الحكم البشري. هذا التحول لا يتحقق إلا إذا فهم محترفو الموارد البشرية فعليًا ما تفعله الأدوات واختاروا إعادة التأهيل بدلاً من المقاومة.

كيف يمكن للذكاء الاصطناعي مساعدة الشركات في جذب الجيل القادم من المواهب، خاصة جيل زد؟

تطرح Manjeet السؤال الذي يشغل قادة المواهب: كيف يساعد الذكاء الاصطناعي التوليدي في جذب المرشحين المناسبين، خاصة من جيل نشأ على هذه الأدوات؟

Swechha: "معظم إعلانات الوظائف مليئة بكل المهارات الرئيسية ويشعر المرشحون بالحيرة. لا يوجد تخصيص لأننا نحاول تضمين كل شيء. إما أن ثقافة الشركة لا تظهر أو لا ينعكس عرض القيمة الخاص بك كصاحب عمل. إذا تمكنت من تدريب نموذج اللغة الكبير بشكل صحيح، يمكنك إنشاء إعلانات وظائف مبتكرة وجذابة توسع قاعدة المتقدمين وتحسن معدلات التوظيف."

هذا نقد أكثر وضوحًا مما يُطرح عادة في نقاشات التوظيف. أوصاف الوظائف التي ينتجها الذكاء الاصطناعي، عند تدريبها جيدًا، يمكن أن تزيل المبالغة في المتطلبات والمصطلحات التي تنفر المرشحين الأقوياء. كما يمكنها عكس ثقافة الشركة بدقة أكبر، واستخدام لغة شاملة بشكل افتراضي، وتخصيصها لجمهور مختلف. وهذا مهم بشكل خاص لجيل زد، الذي يقيم العلامة التجارية لصاحب العمل بنفس جدية تقييمه للدور نفسه.

بعيدًا عن إعلانات الوظائف، تشير Swechha إلى أن التفاعل مع المرشحين هو حالة استخدام غالبًا ما يتم التقليل من شأنها.

Swechha: "على عكس الموظفين البشر، يمكن للروبوتات العمل على مدار الساعة دون توقف. يمكنها التعامل مع الاستفسارات الروتينية، وشرح سياسات الشركة، ودعم مهام الامتثال، والتفاعل مع الموظفين، وحتى المساعدة في التوظيف. أثناء التوظيف، يمكنها جدولة المقابلات، وفرز السير الذاتية، والإجابة على أسئلة المرشحين حول الشركة وعملية التوظيف. باختصار، يمكن لفريق الموارد البشرية استخدام الروبوتات في عدة مراحل من دورة حياة الموظف حسب الحاجة للأتمتة."

بالنسبة لجيل زد تحديدًا، التواصل المستمر من أصحاب العمل لم يعد ميزة إضافية بل أصبح متوقعًا. فالموظف الذي يرد على استفسار المرشح بعد ثلاثة أيام يكون في وضع أضعف مقارنة بمن يرد في دقائق.

كيف يغير الذكاء الاصطناعي دورة حياة الموارد البشرية بالكامل، وليس التوظيف فقط؟

ترسم Swechha خريطة لاستخدامات الذكاء الاصطناعي عبر رحلة الموظف كاملة. التوظيف يحظى بأكبر قدر من الاهتمام، لكن التطبيقات تتجاوز ذلك بكثير.

تخطيط المواهب وتوقع احتياجات القوى العاملة

Swechha: "تخطيط المواهب يعني تحديد فجوات المهارات، وتوقع احتياجات القوى العاملة بناءً على اتجاهات الصناعة، وفهم أين تريد مؤسستك أن تكون في المستقبل. الذكاء الاصطناعي يمكن أن يساعد المؤسسات ليس فقط في تطوير المهارات الحالية بل في الاستعداد للمستقبل."

التطبيق العملي هنا هو استخدام الذكاء الاصطناعي لنمذجة الفجوات بين قدرات القوى العاملة الحالية وأهداف العمل المستقبلية، ثم توجيه استثمارات التعلم والتطوير بناءً على ذلك. المؤسسات التي تتقن هذا تحدد الفجوات الاستراتيجية قبل سنوات من تحولها إلى أزمات توظيف.

التوظيف القائم على المهارات

وهنا تتوقف Swechha مطولاً، ولسبب وجيه. التحول نحو التوظيف بناءً على المهارات هو من أكبر التغيرات الهيكلية في التوظيف، والذكاء الاصطناعي هو المحرك الأساسي لذلك.

Swechha: "هناك وظائف لم تكن موجودة عندما بدأ الجيل الحالي تعليمه. التقنيات تتغير باستمرار. كان Python رائجًا قبل خمس سنوات وتفوقت عليه أدوات أخرى. فكيف أضمن أنني لا أوظف بناءً على تقنية معينة بل بناءً على السلوك، والقدرة على التعلم، والمرونة؟ هذا أمر بالغ الأهمية."

منصات التقييم المدعومة بالذكاء الاصطناعي مثل Xobin تتيح ذلك بالضبط: تقييم المرشحين بناءً على المهارات والسمات المعرفية التي تتنبأ بالأداء، وليس فقط المؤهلات الأكاديمية.

بحث من Harvard Business School وBurning Glass Institute، شمل أكثر من 11,000 وظيفة في شركات كبرى، وجد أن أقل من واحد من كل 700 تعيين سنوي تم بسبب إزالة شرط الشهادة (HBS/Burning Glass Institute). الفجوة بين الإعلان عن التوظيف القائم على المهارات وتطبيقه فعليًا لا تزال كبيرة.

الأداء، التفاعل، وتطوير المواهب

تتطرق Swechha أيضًا إلى استخدام الذكاء الاصطناعي في تحديد الأهداف، وتتبع مؤشرات الأداء، وتقييم الأداء، واستطلاعات الموظفين، وتحليل المشاعر. وتبرز أهمية تخصيص التعلم هنا.

Swechha: "بمجرد أن تفهم فجوة المهارات لديك، كيف تضمن تخصيص خطط التعلم وتقديم اقتراحات للموظفين لدورات مرتبطة بأدوارهم؟ هذا يتماشى مع طموحاتهم أيضًا: ما يفعلونه اليوم وما يطمحون إليه غدًا."

الطموح هو وجود حلقة مستمرة حيث يواصل الذكاء الاصطناعي الذي حدد فجوة المهارات أثناء التوظيف عمله بعد انضمام الموظف، من خلال اقتراح مسارات تطوير وتنبيه الإدارة عند خروج القدرات عن احتياجات العمل.

كيف يجب على محترفي الموارد البشرية تطوير مهاراتهم في الذكاء الاصطناعي فعليًا؟

تسأل Manjeet عن الجانب العملي: معرفة أهمية الذكاء الاصطناعي لا تعني معرفة كيفية استخدامه. فما الذي يجب أن يفعله محترفو الموارد البشرية فعليًا؟

Swechha: "علينا تطوير أنفسنا واكتساب المعرفة المتعلقة بالذكاء الاصطناعي حتى نفهم ما تفعله الأداة ونستفيد منها. كثيرًا ما نلاحظ أن العملاء ومجتمع الموارد البشرية يخشون التكنولوجيا لأنهم يعتقدون أنها ستكون عبئًا أو ستستغرق وقتًا طويلاً أو ستأخذ وظائفهم. لكن إذا تمكنت من تقليل المهام التشغيلية، لن تفقد وظيفتك بل ستصبح أكثر إشباعًا."

الفضول وإعادة التوجيه الاستراتيجي

الفضول أولاً. تشبيهها مهم: كما جعلت Google الإنترنت متاحًا للجميع، فعلت ChatGPT الشيء نفسه مع الذكاء الاصطناعي. لست بحاجة لفهم النموذج الأساسي للاستفادة منه، لكنك بحاجة للفضول الكافي لتجربة الأداة وفهم نتائجها.

إعادة التوجيه الاستراتيجي. الساعات التي يتم توفيرها من خلال أتمتة المهام التشغيلية يجب أن يعاد استثمارها بوعي في أنشطة ذات قيمة أعلى: بناء العلاقات مع أصحاب المصلحة، وتصميم عمليات شاملة، والمساهمة في استراتيجية العمل. ويتطلب ذلك قرارًا واعيًا، وليس مجرد أداة جديدة.

لماذا تعتبر الثقافة الرقمية للبيانات الأهم

الثقافة الرقمية للبيانات. هذه المهارة هي الأقل شيوعًا بين محترفي الموارد البشرية، لكنها الأكثر أهمية.

Swechha: "دائمًا ما نقول في التحليلات: لا تبدأ بالبيانات. ابدأ بالمشكلة. بعد أن تحدد الفرضية والمشكلة، ابدأ في النظر إلى البيانات. إذا لم تفعل ذلك، فإن الجيل الأصغر، جيل زد الذي يستخدم ChatGPT بشكل طبيعي، سيفعل. الذكاء الاصطناعي لن يأخذ وظيفتك، لكن من يستخدم الذكاء الاصطناعي سيأخذها."

لماذا لا يزال تبني الذكاء الاصطناعي في الموارد البشرية أقل من المتوقع؟

تسأل Manjeet مباشرة عن الفجوة بين الواقع والتوقعات. وتجيب Swechha بصراحة وتوضح وجهة نظرها.

Swechha: "معدل التبني ليس كما كنا نتوقع أو نرغب. هناك أسباب عديدة. التكاليف أحدها. لكن الوعي عامل أساسي: الوعي بالأدوات وما يمكن أن تفعله وكيف يمكن أن تساعد."

تشير إلى نمط متكرر في الاستشارات: المؤسسات تلاحق أحدث التقنيات دون حل مشكلة واضحة.

Swechha: "سوق المواهب مصطلح رائج جدًا. لكن إذا لم يكن لديك مصادر بيانات واضحة، أو تصنيف للمهارات، أو لم تكن مؤسستك ناضجة بما يكفي، فقد لا يكون الاستثمار في سوق المواهب مفيدًا. عليك أن تبدأ بالمشكلة وليس الحل. وهذا ما نسميه عادة متلازمة الانبهار بالأشياء الجديدة."

النتيجة متوقعة: يتم تنفيذ التقنية دون إدارة تغيير فعالة، فينخفض التبني، وتلقى اللوم على الأداة وليس على العملية. ومع الوقت، تتكون نظرة متشككة تجاه الاستثمارات المستقبلية، مما يصعب التبني لاحقًا.

Swechha: "إذا لم تتم إدارة التغيير بشكل صحيح، ستفشل العملية، وسينخفض التبني أكثر لأنك لن ترى العائد على الاستثمار."

أين يجب على الموارد البشرية وضع حدود عند استخدام الذكاء الاصطناعي؟

هنا تنتقل Swechha من الحديث عن إمكانيات الذكاء الاصطناعي إلى ما يجب على الموارد البشرية منعه، وتصبح نبرتها أكثر حزمًا.

Swechha: "من المهم أيضًا أن تفهم ماذا يحدث لبياناتك بعد مشاركتها. يجب أن تعرف كيف تُستخدم، وهل هناك شفافية كافية في العملية، ومن المسؤول عنها. يمكن للتقنية دعم هذه القرارات، لكنها لا يجب أن تحل محل الحكم البشري. لهذا السبب نحرص دائمًا على وجود إشراف بشري مناسب طوال العملية."

وراثة التحيز والمخاطر التنظيمية

وراثة التحيز. تتعلم نماذج الذكاء الاصطناعي من البيانات التاريخية. إذا كانت قرارات التوظيف السابقة متحيزة، سيعيد النموذج إنتاج هذه الأنماط. هذا ليس افتراضًا نظريًا. فقد أظهر استطلاع ResumeBuilder لعام 2025 أن 47% من الشركات لاحظت أن أدواتها تميل لصالح المرشحين الأصغر سنًا، و44% لاحظوا تحيزًا اجتماعيًا واقتصاديًا لصالح خلفيات تعليمية معينة، و30% رصدوا تحيزًا جندريًا، و26% تحيزًا عرقيًا أو إثنيًا (ResumeBuilder، 2025). يصنف قانون الذكاء الاصطناعي الأوروبي الآن أدوات التوظيف المدعومة بالذكاء الاصطناعي كأدوات عالية المخاطر، ويشترط رقابة وتدقيقًا صارمًا، كما تفرض مدينة نيويورك تدقيقًا مستقلًا للتحيز في أدوات التوظيف المؤتمتة.

Swechha: "العدالة والتحيز: يمكن للتقنية أن تحمل أحيانًا تحيزات خفية إلى قرارات التوظيف حتى لو لم يكن ذلك مقصودًا. يجب على فرق الموارد البشرية مراقبة هذه المخاطر والتأكد من أن التقنية تدعم قرارات عادلة ومتسقة بدلاً من تعزيز التحيزات القائمة. لدينا مسؤولية كمهنيين في الموارد البشرية أن نضمن أن الأدوات التي نستخدمها تدعم العدالة والمساءلة. والأهم أن نضع معايير للممارسات الأخلاقية في المؤسسة ونضمن معاملة الموظفين بعدالة واحترام."

الخصوصية وحدود الأتمتة

الخصوصية وحماية البيانات. الأسئلة حول من يمكنه الوصول إلى بيانات المرشحين، وأين يتم تخزينها، ومدة الاحتفاظ بها، لها أبعاد قانونية في كل دولة. وغالبًا ما يُحمّل الموظفون قسم الموارد البشرية المسؤولية عن الإجابة، وليس قسم تكنولوجيا المعلومات أو الشؤون القانونية.

أكبر مخاوف Swechha هو فقدان الإشراف البشري. الأدوات تتعلم من الأنماط ولا يمكنها ممارسة الحكم البشري. عندما يخرج مرشح عن النمط المعتاد، أو يمتلك مسارًا وظيفيًا غير تقليدي، تعود الأداة إلى النمط الذي تعرفه.

Swechha: "يمكن للتقنية والأدوات أن تفعل كل شيء لكنها لا تستطيع التفكير. يمكنها فقط الاقتراب من التفكير بالطريقة التي دربتها بها. استخدم التقنية لدعم عملك لا لتحل محلك. حافظ على الجانب البشري لأنه لا يمكن استبداله."

ما الذي يجب أن تراقبه فرق الموارد البشرية في السنوات القادمة

تختم Swechha برؤيتها لمستقبل المجال.

Swechha: "موجة الذكاء الاصطناعي التوليدي ستستمر وسنرى المزيد منها. LinkedIn Recruiter، LinkedIn Learning، Workday، SAP SuccessFactors: جميعها أطلقت ميزات مدعومة بالذكاء الاصطناعي التوليدي. رؤية هذا النضج هو أحد الاتجاهات الحالية والمستقبلية."

وتحدد ثلاثة مجالات تراقبها عن كثب.

المؤسسات القائمة على المهارات. التحول من التوظيف بناءً على المؤهلات إلى التوظيف بناءً على القدرات يتسارع. المؤسسات التي تبني تصنيفات مهارات قوية الآن ستكون في وضع أفضل لاستخدام الذكاء الاصطناعي بفعالية، لأن الأدوات تحتاج إلى بيانات منظمة ونظيفة لتقديم توصيات ذات معنى.

التنوع والشمول من خلال الأدوات الأفضل. ليس من خلال الأهداف أو الحصص، بل عبر عمليات مدققة ضد التحيز، وأدوات كتابة أوصاف وظائف شاملة، ومنصات تقييم تركز على القدرات وليس الخلفية.

Swechha: "يجب أن يكون التنوع حول خلق فرص متكافئة، وليس تصنيف شخص ما كـ "توظيف تنوع". يجب أن يتم التوظيف بناءً على الإمكانيات والقدرات. الفرصة يجب أن تأتي مع النضج: من المؤسسات، ومن القوى العاملة، ومن مسؤولي التوظيف. إنها منظومة يجب تطويرها."

تطوير مهارات الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع. المؤسسات التي ستتفوق في السنوات الثلاث المقبلة ليست من تشتري أكبر عدد من أدوات الذكاء الاصطناعي، بل من تبني قدرة تنظيمية على استخدام هذه الأدوات بحكمة وإشراف وهدف استراتيجي.

عن Swechha Mohapatra

Swechha Mohapatra هي نائب مدير التحول في بيئة العمل في معهد محترفي الموارد البشرية (IHRP) في سنغافورة، حيث تدعم المؤسسات في رحلات التحول الرقمي للموارد البشرية. لديها أكثر من عشر سنوات من الخبرة في استشارات تقنيات الموارد البشرية، والتحول الرقمي، وإدارة المواهب، والتوظيف، والشراكة التجارية. تجمع خلفيتها بين شهادة في هندسة الحاسوب وماجستير في إدارة الأعمال، مما يمنحها منظورًا تقنيًا وتجاريًا حول كيفية تفكير المؤسسات في الذكاء الاصطناعي في الموارد البشرية. تقدم المشورة للعملاء في كل شيء من اختيار التقنية إلى إدارة التغيير، مع التركيز على ضمان أن الاستثمار في الذكاء الاصطناعي يحقق نتائج فعلية وليس مجرد انبهار بالتقنيات الجديدة.