ثلاثة مفاهيم خاطئة تعيق تقدم الموارد البشرية وكيفية تصحيحها | Julie Turney

لم تكن Julie Turney تخطط للعمل في مجال الموارد البشرية. ما دفعها إلى هذا المجال كان مديرًا سيئًا، تعتقد أنه كان سيتصرف بشكل مختلف تمامًا لو تلقى تدريبًا أفضل. هذا الموقف بقي عالقًا في ذهنها، وبنت عليه لاحقًا مسيرة كاملة تهدف إلى تحسين الموارد البشرية: لصالح الموظفين، ولمتخصصي الموارد البشرية أنفسهم، ولصالح المؤسسات التي غالبًا ما تسيء فهم دور الموارد البشرية الحقيقي.

هي مؤسسة HR at Heart Consulting، ومقدمة بودكاست HR Sound Off، وبانية مجتمعات عبر CollaboHR وDisrupt HR وHR for HR وغيرها من المساحات التي يجتمع فيها محترفو الموارد البشرية لفهم ما يفعلونه ولماذا.

في هذه الحلقة رقم 14 من Xobin Talks، جلس المضيف Amrit Acharya، الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي للعمليات في Xobin، مع Julie. وتستعرض معنا المفاهيم الخاطئة، وواقع الصحة النفسية، وأسئلة أداء الفريق، وقضية التعددية العصبية التي نادرًا ما تتناولها بودكاستات الموارد البشرية.

من خلال HR Sound Off، تحدثت مع عدد لا يحصى من قادة الموارد البشرية. ما هي المفاهيم الخاطئة حول الموارد البشرية التي تتكرر باستمرار؟

Julie: "كل أسبوع أسمع العديد من المفاهيم الخاطئة المختلفة. بعضها جديد عليّ؛ وبعضها أعرفه جيدًا. لكن أهم ثلاثة مفاهيم بالنسبة لي هي التالية."

وتستعرضها واحدة تلو الأخرى.

Julie: "أولاً: الموارد البشرية مسؤولة عن التوظيف والفصل. هذا غير صحيح. نحن نعمل مع القادة؛ نحاول فهم مشاعرهم وأفكارهم حول موقف معين؛ ونقدم التوصيات. وغالبًا ما تكون توصياتنا مخالفة للنتائج النهائية. لذا يجب أن يكون واضحًا أن الموارد البشرية لا تتخذ القرار النهائي، حتى في التوظيف. هذه نقطة يجب توضيحها."

Julie: "ثانيًا: الموارد البشرية مسؤولة عن الثقافة التنظيمية. الثقافة مسؤولية الجميع. بناء ثقافة قوية يتطلب مشاركة المؤسسة بأكملها. القادة الذين يحاولون فرض الثقافة على الموارد البشرية يضرون بها ويجعلونها أكثر عرضة للفشل. أما إذا قلنا: 'دعونا نبني ثقافة الشركة معًا' ونتشارك مع الموارد البشرية، هنا يمكننا خلق شيء قوي وفعّال."

Julie: "ثالثًا: الموارد البشرية مسؤولة عن أداء الموظفين. أقول دائمًا: إذا كنت مسؤولة عن الأداء، فيجب أن يتبعني الجميع. لكن هذا لا يحدث. كل قسم له مديره ويجيب عليه. إذًا، القائد هو المسؤول عن أداء فريقه. دور الموارد البشرية هو التأكد من توفر الأدوات والموارد والعمليات اللازمة لجعل إدارة الأداء تسير بسلاسة. لكننا لسنا مسؤولين عن إدارة أداء الموظفين. هذه مسؤولية القيادة."

ذكرت فرق الأداء العالي. ماذا تعني لك هذه العبارة حقًا؟

يلتقط Amrit عبارة يرددها المديرون كثيرًا ويطلب من Julie أن تشرحها بشكل واقعي بعيدًا عن المصطلحات المؤسسية.

Julie: "أعود دائمًا للمثل الذي كنت أسمعه في طفولتي: 'القرية كلها تربي الطفل.' من وجهة نظري، لدى المؤسسات فرصة حقيقية لبناء شعور بالمجتمع. عندما يتحقق ذلك، تتأسس فرق تتعاون بشكل أفضل وتحقق نتائج متميزة معًا."

لكنها تحذر من الافتراض أن الجميع يفهم المصطلح بنفس الطريقة.

Julie: "لكل شخص تعريف مختلف للفريق عالي الأداء. بالنسبة للبعض، هو الفريق الذي يحقق أهدافه باستمرار. ولدى آخرين، هو الفريق الذي يشجع الإبداع والتفكير الجديد. وغالبًا ما يكون أفضل أداء للفريق عندما يشعر أفراده بالأمان لطرح الأفكار وتجربة الجديد والتعلم من الأخطاء. عندما يعرف الموظفون أنهم يستطيعون التعبير عن آرائهم دون خوف من الانتقاد، يصبحون أكثر تعاونًا ونموًا وثقة في المساهمة. كما أن الفريق القوي يدعم أفراده عندما يكونون مستعدين للنمو وتولي فرص جديدة. كل هذه الصفات ضرورية لبناء فريق عالي الأداء."

تشبيه الأوركسترا

يقدم Amrit تشبيهًا خاصًا: الفريق عالي الأداء مثل الأوركسترا. عندما يؤدي كل فرد دوره، تصبح النتيجة موسيقى، وأي خلل يظهر فورًا.

Julie: "وهذا يذكرني عندما كنت أتعلم العزف على التشيلو. في الأوركسترا، إذا كان أحدهم يواجه صعوبة، لا يتم استبداله فورًا، بل يتم دعمه وتشجيعه على التدريب أكثر. صحيح أن الملاحظات قد تكون غير مريحة في البداية، لكن النمو يأتي من التعلم من الأخطاء والتقدم المستمر. الأمر ذاته ينطبق على الفرق عالية الأداء. لا تُبنى بين ليلة وضحاها، بل تنمو مع الوقت بالصبر والدعم والتحسين المستمر."

وتنتقل إلى إطار عمل أساسي غالبًا ما يغفل عنه القادة.

Julie: "إذا فكرت في كيفية بناء الفريق، هناك مراحل: التشكيل، ثم العصف، ثم الاستقرار، وأخيرًا الأداء. للوصول إلى فريق عالي الأداء يجب المرور بهذه المراحل. من الطبيعي أن تكون العملية فوضوية أحيانًا. وإذا كان القائد جيدًا ويحتضن هذه المراحل ويساعد الفريق للوصول إلى مرحلة الأداء، الجميع يربح."

حول تقييم الأداء السنوي

تنتقل المحادثة إلى كيفية قياس أداء الفريق عالي الأداء، وتبدي Julie رأيها بصراحة.

Amrit: "لا أعتقد أن منحنى الجرس مناسب لفريق مبني على الأداء العالي. كيف يمكن تقييمه فعليًا؟"

Julie: "أكره فكرة التقييم السنوي. هذا أمر غير منطقي. كيف تعرف ما حدث؟ تنتظر عامًا كاملاً لتكتشف الأخطاء. وغالبًا ما يستغل المديرون هذا الوقت لإخراج قائمة الأخطاء التي لم يسمع بها الموظف طوال العام. هذا ليس أسلوب إدارة فريق عالي الأداء."

وتقدم وصفة محددة.

Julie: "المراجعة المستمرة ضرورية. أوصي بمراجعات ربع سنوية. كما أنصح بعقد اجتماع مع الفريق بعد كل مشروع لإجراء مراجعة شاملة. القادة الجيدون يسألون دائمًا: 'هل قدمت الدعم الكافي؟' 'ما الذي كان يمكنني فعله بشكل أفضل؟' القادة الجيدون يظهرون الضعف الإنساني. وعندما تمنح فريقك الأمان النفسي لذلك، يزدهر الفريق."

وتضيف طبقة أخرى: مقابلة البقاء، وليس فقط مقابلة الخروج.

Julie: "في نهاية كل شهر ضمن الربع، أتحقق مع الفريق وأسأل: 'ما الذي تستمتع به في العمل معي؟ ومع المؤسسة؟' 'ما الذي لا تستمتع به؟ هل تشعر أن مهاراتك تُستغل بالشكل الصحيح؟ ما الذي أفعله جيدًا وأين يمكنني التحسن كقائد؟' إجراء هذه التغييرات، خاصة إذا تم بسرعة، يجعل الموظفين يشعرون بقيمتهم الحقيقية."

فرق الموارد البشرية مرت بالكثير مؤخرًا. كيف يبدو واقع الصحة النفسية؟

يذكر Amrit ما لاحظه: تجميد التوظيف، كوفيد، والتحول للعمل عن بعد، وكل ذلك وقع على عاتق الموارد البشرية. ويسأل Julie، كمدربة موارد بشرية، عما تراه فعليًا.

Julie: "غالبًا ما يظن الناس أن الأمر مجرد إرهاق. سمعت هذه الكلمة كثيرًا أثناء الجائحة. لكنه ليس مجرد إرهاق. هناك مشكلة ثلاثية الأبعاد."

تسمية الثلاثية

تحدد كل جزء مما تسميه الثلاثية.

Julie: "يعاني العاملون في الموارد البشرية من الإرهاق، نعم، هذا جزء. لكن الإرهاق يحدث عندما يستمر الضغط لفترة طويلة. قبل الوصول إلى مرحلة الإرهاق، يمر الشخص بإرهاق التعاطف. وهو فقدان الاهتمام والطاقة لدعم الآخرين. هنا يصل المتخصص في الموارد البشرية إلى مرحلة يقول فيها: 'دعهم يفعلون ما يشاؤون.' لم يعد لديه القدرة على الاهتمام بأي شيء."

Julie: "ثم هناك الصدمة. الموارد البشرية هي كيس الملاكمة في المؤسسة. إذا أراد القادة التهرب من القرارات الصعبة، يلقونها على الموارد البشرية. يتركون الموارد البشرية لإيصال الرسائل الصعبة، ويجعلون الناس يظنون أن القرار قرار الموارد البشرية، رغم أنه ليس كذلك. وكثير من العاملين في الموارد البشرية يسمحون بحدوث ذلك."

طبقة الصدمة

تتوقف عند ما يسمعه موظفو الموارد البشرية يوميًا.

Julie: "كأخصائيين في الموارد البشرية، نجد أنفسنا كثيرًا في مواقف تتجاوز إدارة الموظفين والسياسات. يأتينا الموظفون بمشاكل شخصية عميقة، سواء كانت تحرشًا في العمل، أو تنمرًا، أو حتى مشاكل منزلية مثل العنف الأسري. لهذا السبب، تصبح فرق الموارد البشرية غالبًا مصدر دعم موثوق في أصعب لحظات حياة الموظف. إذا توفي موظف، نحن من يتولى التواصل. إذا لم تسر عملية الفصل بشكل جيد، أحيانًا تنتقل المشاكل المنزلية إلى العمل، ويُطلب من الموارد البشرية التعامل معها. هناك الكثير من الصدمات في هذا المجال."

والنتيجة، كما تقول، هي ثلاثية: إرهاق من الضغط المستمر، وإرهاق التعاطف من فقدان القدرة على الاهتمام، وصدمات غير مباشرة من تحمل آلام الآخرين.

Julie: "الموارد البشرية متعبة. محبطة. منهكة. وكثير من المتخصصين في الموارد البشرية قرروا الخروج من المجال أو التحول إلى تخصصات أخرى أو بدء استشاراتهم الخاصة. وبعض من انتقلوا للاستشارات يرغبون في العودة إلى الشركات لأنهم يفتقدون ما أسميه 'الجنون'. لذلك أساعد محترفي الموارد البشرية في كل مرحلة من مراحل حياتهم المهنية."

لماذا تبدو مسارات وظائف الموارد البشرية أفقية أكثر منها تصاعدية؟

يطرح Amrit نمطًا واضحًا: في المبيعات والتسويق والتقنية، هناك سلم وظيفي واضح. أما في الموارد البشرية، غالبًا ما يكون التقدم أفقيًا أو غير واضح.

Julie: "ألاحظ كثيرًا أننا في الموارد البشرية نقضي وقتًا طويلًا في بناء مسارات وظيفية للآخرين في المؤسسة، لكن نادرًا ما نفعل ذلك لأنفسنا. لذلك أول سؤال أطرحه على محترفي الموارد البشرية هو: 'هل لديك مسار وظيفي واضح لنفسك؟' وغالبًا ما يكون الجواب لا. في كثير من المؤسسات، لا يوجد خارطة طريق واضحة لفرق الموارد البشرية. ونتيجة لذلك، لا يعرف الناس دائمًا المهارات التي يجب تطويرها أو الخطوات اللازمة للانتقال من دور إلى آخر. كما يفتقرون إلى أطر الكفاءة التي توجه نموهم وتطورهم المهني."

مشكلة التصور

وتشير أيضًا إلى مشكلة التصور التي تعيق الموارد البشرية.

Julie: "كثير من القادة ما زالوا ينظرون للموارد البشرية من منظور دورة واحدة حضروها منذ سنوات. لذلك غالبًا ما يكون لديهم فهم محدود لما يجب أن تكون عليه الموارد البشرية. لكنك أنت الخبير، ومن واجبك أن توضح للقيادة كيف يجب أن تبدو الموارد البشرية في مؤسستك. يثقون في المبيعات والتسويق والمالية عندما يطلبون موارد، لكن الموارد البشرية دائمًا ما تُسأل وتُشكك بسبب التصورات القديمة التي لم يتم تحديها."

وأي شخص قام بكل شيء بشكل صحيح لكنه لا يزال عالقًا، عليها أن تتبع نصيحتها.

Julie: "إذا كنت تعرف إلى أين تريد أن تصل في مسيرتك المهنية في الموارد البشرية لكنك تشعر بأنك عالق، تحدث مع مؤسستك عن أهدافك المهنية والفرص التي ترغب في متابعتها. اسألهم كيف يمكنهم مساعدتك في بناء المهارات اللازمة للانتقال للمرحلة التالية. إذا لم يستطيعوا دعم تطورك، فقد يكون الوقت قد حان للبحث عن مؤسسة تستثمر في نموك وتساعدك على الوصول للدور الذي تطمح إليه."

لنتحدث عن التعددية العصبية: لديك ADHD. ماذا يجب أن تعرف الموارد البشرية؟

يطرح Amrit الموضوع لـ Julie، فتبدأ من تجربتها الشخصية.

Julie: "التعددية العصبية تعني أن الناس يفكرون ويتعلمون بطرق مختلفة، وهذه الاختلافات يمكن أن تضيف قيمة في مكان العمل والحياة اليومية. هناك من هم عصبيون تقليديون، أي طبيعيون. وهناك من هم عصبيون متنوعون مثلي. لدي ADHD. وهناك من هم على طيف التوحد، أو يعانون من الديسلكسيا، أو اضطرابات النطق مثل متلازمة توريت. هؤلاء هم غالبًا من يشكلون فئة التعددية العصبية في العمل."

وتنتقل بسرعة إلى الجانب العملي لأن التوعية وحدها لا تكفي لتغيير المؤسسات.

Julie: "الدراسات تظهر أن الأشخاص على طيف التوحد لديهم قدرة أعلى على الانتباه للتفاصيل، كما أنهم أكثر إبداعًا. إذا كنت تبحث عن شخص لوظيفة تتطلب دقة عالية، سواء في المالية أو البرمجة، فغالبًا سيؤدي شخص على طيف التوحد المهمة بشكل أفضل من الشخص العصبي التقليدي. مبادرة Autism at Work في JPMorgan Chase تابعت النتائج ووجدت أن هؤلاء المحترفين ارتكبوا أخطاء أقل بكثير وتفوقوا في الإنتاجية بنسبة 90 إلى 140 بالمئة مقارنة بزملائهم التقليديين في نفس الأدوار. كما أن معدلات الاحتفاظ في هذه البرامج تتجاوز 90 بالمئة باستمرار."

وتقول إن هذه الأرقام يجب أن تزيل التردد.

كيف تعيد تصميم التوظيف للمرشحين العصبيين المتنوعين

Julie: "لا يزال كثير من أصحاب العمل مترددين في توظيف أشخاص على طيف التوحد لأنهم لا يعرفون كيف يتعاملون مع بعض السلوكيات أو يوفرون الدعم المناسب. ونتيجة لذلك، يتم تجاهل مرشحين موهوبين. الحل هو التثقيف الذاتي، وتثقيف القوى العاملة، والعمل مع مؤسسات متخصصة تساعدك في استقطاب هذه الفئة حتى تعرف الأسئلة المناسبة التي تطرحها للحصول على أفضل إجابات."

شركات مثل Microsoft وHP وSAP لديها برامج كاملة لهذا الغرض. أما المؤسسات التي لا تملك برنامجًا مخصصًا، فيمكنها البدء بالتعاون مع شركاء مختصين يفهمون سوق المواهب وتصميم المقابلات المناسب.

تشير الأبحاث إلى أن أكثر من ثلاثة أرباع الباحثين عن عمل من العصبيين المتنوعين يجدون أن طرق التوظيف التقليدية مثل الاختبارات المحددة بوقت، والمقابلات الجماعية، والضغوط العالية تضعهم في موقف غير عادل. العملية التقليدية ليست محايدة؛ بل تستبعد أشخاصًا لم تُصمم العملية أصلاً لتشملهم.

Julie: "عند توظيف شخص ما، من المهم مساعدة الفريق على فهم احتياجاته ليعمل براحة. بعض الأشخاص يفضلون تقليل التواصل الجسدي، وآخرون يحتاجون لمساحة هادئة أو إضاءة خافتة. تعديلات بسيطة كهذه تحدث فرقًا كبيرًا. قد يبدو الأمر مجهودًا إضافيًا في البداية، لكن القيمة التي تحصل عليها غالبًا أكبر بكثير. قد تكسب موظفًا يتمتع بقدرة استثنائية على الانتباه للتفاصيل والعمل بكفاءة أعلى في مجالات معينة."

بعد ADHD

Julie: "بالنسبة لمن لديهم ADHD مثلي، المفتاح هو إيجاد مشاريع تحافظ على حماسهم وتركيزهم. عندما يكون العمل مشوقًا وديناميكيًا، يكونون أكثر دافعية واندماجًا وإنتاجية. ويجب معرفة متى يتم إعادتهم للمسار الصحيح. لأننا كأشخاص نعاني من ADHD، يمكن أن ننشغل بأفكار جانبية كثيرة. نحن مبدعون جدًا، لكننا نتشتت بسهولة. متلازمة 'الانبهار بكل جديد' حقيقية. لذا الأمر يتعلق بفهم كيفية إدارة هذه الطاقة."

يربط Amrit ذلك بما يراه على منصة Xobin: الانتباه للتفاصيل من أكثر المهارات تقييمًا في جميع القطاعات منذ 12 عامًا، ويظهر باستمرار في التوظيف في الموارد البشرية والرواتب والمالية.

Amrit: "الآن أصبح الأمر واضحًا. شخص من خلفية توحدية يمكن أن يبرع في هذه الأدوار، وهذه إحدى السمات الأكثر طلبًا. بدأت أربط النقاط الآن."

Julie: "بالضبط. ولا يجب أن نتردد في توظيف هؤلاء الأشخاص خوفًا من النتائج. فكر في النجاح الذي ستحققه المؤسسة عند استقطاب المواهب العصبية المتنوعة. لكن عليك تهيئة البيئة، وتثقيف القوى العاملة، وإجراء التعديلات اللازمة في المكتب، والتأكد من أن الجميع يعرف السلوكيات المناسبة مع الزملاء العصبيين المتنوعين."

عن Julie Turney

Julie Turney هي مؤسسة ورئيسة قسم التأثير في HR at Heart Consulting. بدأت رحلتها في الموارد البشرية بعد تجربة صعبة مع مدير افتقر إلى المهارات اللازمة لدعمها بشكل فعّال. ومنذ ذلك الحين، أصبحت شغوفة بمساعدة محترفي الموارد البشرية والمديرين والموظفين على خلق بيئة عمل أفضل.

اليوم، تقدم Julie بودكاست HR Sound Off وتبني مجتمعات الموارد البشرية عبر شبكات مهنية متنوعة. كما تدرب محترفي الموارد البشرية في مختلف مراحلهم المهنية، وتساعدهم على النمو بثقة وهدف.

Julie أيضًا تعلن عن نفسها كعصبية متنوعة وتعاني من ADHD. لذلك، فهي من أبرز المدافعين عن ممارسات التوظيف الشامل وبيئات العمل الداعمة للتعددية العصبية. يتركز عملها على الوقاية من الإرهاق، ودعم التطور المهني، وبناء فرق عالية الأداء، وخلق بيئات يزدهر فيها الموظفون العصبيون المتنوعون.