يقضي متخصصو استقطاب المواهب وقتًا طويلًا في مهام غير مؤثرة | Nikunj Verma

أسس Nikunj Verma منصة Cutshort.ai دون أي تمويل خارجي، على مدار ثماني سنوات، مع ثلاثة ملايين مرشح و25,000 موظف توظيف، وكل ذلك بنمو عضوي بالكامل. في قطاع يتنافس فيه الآخرون عبر حملات إعلانية ممولة ولوحات إعلانات، اعتمدت Cutshort على قوة الشبكة.

في الحلقة رقم 21 من Xobin Talks، يطرح Guru الأسئلة الأصعب: هل سيحل الذكاء الاصطناعي محل محترفي استقطاب المواهب؟ لماذا نسب الانضمام منخفضة؟ لماذا تستمر الشركات في التقليل من الاستثمار في المواهب؟ وكيف يجب أن يتطور هذا الدور خلال السنوات الخمس القادمة؟

ما الذي يديره فريق استقطاب المواهب فعليًا، ولماذا هو مهم للشركات النامية؟

يستعرض Nikunj تطور هذا الدور بوضوح. التوظيف موجود منذ احتاجت الشركات إلى موظفين، من إعلانات الصحف إلى نشر الوظائف والتوصيات الشفهية. ما تغير هو مستوى الصعوبة.

Nikunj: "المرشحون اليوم أمامهم العديد من الخيارات. على أصحاب العمل جعل عملية التوظيف أكثر جاذبية لجذب الكفاءات المناسبة. أفضل المواهب غالبًا ما تتلقى عدة عروض، لذا يجب على الشركات أن تبرز وتوضح قيمة الدور، وتحافظ على تفاعل المرشحين، وتوجههم في كل خطوة من عملية التوظيف. مع ارتفاع الطلب على الكفاءات، تواجه فرق التوظيف تحديات جديدة في كل مرحلة."

كما أصبح لهذا الدور أهمية استراتيجية متزايدة أسرع مما تدركه معظم الشركات. مع تغير المهارات بسرعة، لم يعد استقطاب المواهب مجرد ملء شواغر، بل أصبح مؤشرًا على توجهات العمل المستقبلية قبل حدوث التغييرات الكبرى.

Nikunj: "وظف للمهارات التي سيحتاجها فريقك مستقبلاً، وليس فقط لما تحتاجه اليوم. خطط للمهارات التي ستحتاجها مع توسع العمل. انظر إلى أين تريد أن تصل خلال سنة أو سنتين، ثم ضع خطة التوظيف بناءً على تلك الأهداف."

يرسم Guru تشبيهًا يقبله Nikunj: وظيفة استقطاب المواهب اليوم تشبه ما يفعله المؤسس أو المدير التنفيذي. فهي تتطلب حُسن التقدير للأشخاص، واستشراف المهارات، وإدارة العلاقات مع مديري التوظيف، والقدرة على ترجمة استراتيجية العمل إلى قرارات تتعلق برأس المال البشري. هذا دور استراتيجي وليس داعمًا فقط.

هل لا يزال السوق في صالح المرشحين رغم كثرة الطلبات؟

يشير Guru إلى ما يراه مباشرة في بيانات Xobin: بعض الوظائف على LinkedIn تجذب 2,000 طلب. يبدو ذلك وكأنه سوق لصالح أصحاب العمل، لكن إجابة Nikunj توضح الصورة.

Nikunj: "قد تبدأ بقائمة طويلة من المرشحين. ثم تساعدك عوامل مثل الموقع والمهارات والخبرة والملاءمة الثقافية على تضييق الخيارات بسرعة. أفضل المرشحين لديهم عدة فرص، لذا تتنافس الشركات على نفس الأشخاص. هنا يكمن التحدي الحقيقي في التوظيف. القائمة الطويلة لا تعني شيئًا إذا كان معظم المتقدمين لا يناسبون الدور."

هذه هي المعضلة الهيكلية في التوظيف التقني الحديث: المشكلة ليست في العدد، بل في العدد المناسب. قد تستغرق الشركة ستة أسابيع للعثور على ثلاثة مرشحين مؤهلين من بين 2,000 طلب، لأن المؤهلين منهم لديهم عروض أخرى ويتفاوضون من موقع قوة.

يضيف Nikunj ملاحظة بعيدة المدى يتفق معها Guru: حتى لو تراجعت الظروف الاقتصادية مؤقتًا، فإن نقص المهارات الهيكلي لن يختفي. الشركات تدفع رواتب أقل وتطلب مهارات أكثر، لكن اختلال التوازن بين العرض والطلب في الأدوار المتخصصة سيزداد سوءًا ما لم يحدث تغيير جذري في كيفية إنتاج المهارات والاعتراف بها.

لماذا ينسحب المرشحون قبل خط النهاية وكيف يمكن لفريق استقطاب المواهب الحفاظ على تفاعلهم؟

هذا هو السؤال الذي يولد أكثر إجابات Nikunj حدة ومخالفة للتوقعات في الحلقة.

Nikunj: "مشكلة نسبة الانضمام ليست مشكلة في الانضمام، بل في التوظيف نفسه. نرى انسحابًا في المراحل المتأخرة ونظن أن المشكلة في عدم احترافية المرشح، لكن جذور المشكلة أعمق بكثير. ما يحدث في نهاية المسار هو انعكاس لما حدث أثناء عملية التوظيف."

تشبيه المبيعات

الاستجابة التقليدية لمعدلات الانسحاب العالية تكون غالبًا في الاتجاه الخاطئ: المزيد من الاتصالات مع المرشحين، الهدايا، تحسين تجربة الانضمام، رسائل عرض وظيفي أكثر تفصيلاً. يقارن Nikunj ذلك بتشبيه في المبيعات: إذا كان العملاء يطلبون استرداد أموالهم بعد ثلاثة أشهر من الشراء، فالمشكلة ليست في طريقة إغلاق الصفقة، بل في استهداف العملاء غير المناسبين.

Nikunj: "في المبيعات، إذا طلب العملاء استرداد أموالهم بعد ثلاثة أشهر، هل المشكلة في إغلاق الصفقة أم في عدم تحديد الفئة المستهدفة الصحيحة؟ إذا لم يكن المنتج يلبي احتياجهم، فإن براعة البائع لن تغير النتيجة. بعد ثلاثة أشهر لن يحصلوا على القيمة لأن ما أرادوه لم يكن ما حصلوا عليه."

ينطبق نفس المنطق على التوظيف. المرشح الذي ينسحب في يوم الانضمام لم يكن مناسبًا فعليًا. تم إبقاؤه في المسار بفضل إدارة العملية الجيدة والتواصل المقنع، لكن ذلك لا يغير حقيقة أن الوظيفة لم تكن مناسبة له. المرشح المناسب لا يحتاج إلى إقناع للانضمام؛ فهو يراقب الشركة ويتابع ثقافتها ويرغب في أن يكون جزءًا منها حتى قبل بدء العملية.

العلامة التجارية لصاحب العمل كإشارة ملاءمة

Nikunj: "فعلنا ذلك عن قصد. كنا نعرف بالضبط من نريد الوصول إليه. صممنا رسائلنا لتناسب تلك الفئة، وبنينا جهودنا اليومية مع العميل المثالي في الاعتبار. الهدف كان واضحًا: جذب الأشخاص المناسبين ليلاحظونا ويفهموا قيمنا."

هذه هي العلامة التجارية لصاحب العمل كإشارة استراتيجية للملاءمة، وليست مجرد تسويق. كل محتوى تنشره الشركة، وكل قصة داخلية تشاركها، وكل إعلان وظيفة تكتبه، إما يجذب الملف المناسب أو غير المناسب. معظم الشركات تفعل ذلك بشكل عشوائي، لكن Nikunj يرى أنه يجب أن يكون مقصودًا.

لماذا تستمر الشركات في التقليل من الاستثمار في استقطاب المواهب رغم معرفتها بأهمية الكفاءات؟

يذكر Guru التوتر الذي يعرفه كل قائد استقطاب مواهب: يقول المديرون التنفيذيون إن الأشخاص هم أهم أصول الشركة، ثم يتساءلون عن ميزانية أداة بحث تكلف أقل من تكلفة توظيف سيء واحد.

Nikunj: "لديك التزام مالي ضخم تجاه المواهب، لكن ميزانيتك واهتمامك في حدود ضيقة. لهذا تظهر مشكلة العائد على الاستثمار، فكل شيء يُنظر إليه كتكلفة وليس كعائد. في المبيعات، عند شراء أدوات مثل HubSpot أو Intercom، يكون التركيز دائمًا على النتائج. في استقطاب المواهب، تظهر نتائج القرارات السيئة بعد ستة أو تسعة أو عشرة أشهر عندما لا يؤدي الموظف أو لا ينضم من الأساس."

التكلفة الخفية للتوظيف السيء

قرار توظيف سيء واحد يمكن أن يكلف الشركة ما لا يقل عن 30% من راتب الموظف في السنة الأولى، وفقًا لوزارة العمل الأمريكية. كما تشير SHRM إلى أن استبدال موظف قد يكلف من 50% إلى 200% من راتبه السنوي حسب الدور. على سبيل المثال، إذا وظفت الشركة 50 شخصًا سنويًا بمتوسط راتب 15 لك روبية، فإن معدل توظيف سيء بنسبة 20% يسبب تكاليف كبيرة من خلال الاستبدال وفقدان الإنتاجية وهدر الوقت، وغالبًا ما تتجاوز هذه التكاليف ما تنفقه الشركة على تقنيات استقطاب المواهب.

العقلية التي تغير ذلك

Nikunj: "الشركات الناجحة تضع موظفيها في المقدمة وتستثمر فعليًا في تطويرهم. تبدأ العقلية أولاً، ثم يأتي الاستثمار في التكنولوجيا وكل شيء آخر. إذا لم تكن تعرف نوعية الأشخاص الذين تريد توظيفهم، فلن تستطيع الاستثمار في التكنولوجيا أبدًا."

كيف يساعد الذكاء الاصطناعي فرق استقطاب المواهب على التوظيف بشكل أفضل؟

هنا ينتقل Nikunj من التشخيص إلى وضع إطار عمل. يحدد أربعة أبعاد يعيد الذكاء الاصطناعي تشكيلها في استقطاب المواهب، ويرى أن هذه الموجة مختلفة جذريًا عن أي تحول تقني سابق.

Nikunj: "غالبًا ما يُقال إن التقنيات الجديدة تثير ضجة ثم تختفي، لكن الذكاء الاصطناعي مختلف. إنه يغير أربعة مجالات رئيسية في استقطاب المواهب في الوقت نفسه، وهو أمر لم نشهده مع التقنيات السابقة."

من يتم توظيفه

تتغير المهارات المطلوبة بسرعة غير مسبوقة، ويُعاد التفكير في ما إذا كان يجب توظيف خريجين جدد وتدريبهم أم البحث عن مهارات محددة عند الحاجة. موظفو التوظيف الذين بنوا خبراتهم في مجالات معينة أو في التوظيف الجامعي أو التنوع أو التقييم التقني، يجدون أن مشهد المهارات يتغير من تحتهم.

كيف تتم عملية التوظيف

مع أن معظم السير الذاتية أصبحت تُعد بمساعدة الذكاء الاصطناعي، تضعف قيمة السيرة الذاتية كمؤشر أساسي. التقييم أصبح عليه عبء أكبر. كيفية التحقق من صحة الادعاءات حول العمل على تقنيات معينة، وكيفية تقييم الإمكانات بدلاً من مجرد الكلمات المفتاحية، كلها أمور تتغير.

من يقوم بالتوظيف وما الذي يتوقعه العمل

تخضع تركيبة فرق استقطاب المواهب للمراجعة، مع انتقال بعض الأدوار من داخل الشركة إلى المنصات والعكس. ومع انتشار الذكاء الاصطناعي في التسويق والمبيعات والعمليات، يبدأ قادة الأعمال في التساؤل عن سبب عدم تطور استقطاب المواهب بنفس الوتيرة.

Nikunj: "احتياجات العمل تتغير. إذا كان علينا توظيف 50 شخصًا، هل نحتاج فعلًا إلى 15 موظف توظيف؟ لماذا لا نؤتمت بعض هذه الأعمال؟ ولماذا لا نستخدم أدوات أذكى لجعل العملية أسرع وأسهل؟"

Nikunj: "الذكاء الاصطناعي ليس مجرد تحول تقني آخر. إنه يغير طريقة بناء الفرق من الأساس. يؤثر على من توظفهم، وكيفية تقييمهم وتوظيفهم، وكيف يعملون مع الذكاء الاصطناعي، وحتى ما يتوقعه العمل منهم."

هل سيحل الذكاء الاصطناعي محل محترفي استقطاب المواهب؟

إجابة Nikunj أكثر توازنًا من معظم الآراء في هذا الجدل.

Nikunj: "أعتقد أن اتخاذ موقف ثابت دون النظر إلى وضعك الخاص قد يضرك. القول بأن 'الذكاء الاصطناعي دائمًا جيد' أو 'ليس لنا' هو تطرف. يجب على كل شخص وفريق وشركة أن يدرس ما يناسبه ثم يقرر كيف يستخدم الذكاء الاصطناعي."

مشكلة الـ 75%

حاليًا، يُنفق 75% من جهد موظفي التوظيف في البحث، والتنقيب في قواعد البيانات، والتواصل الأولي، ومطابقة الكلمات المفتاحية، وهي أعمال بيانات بحتة. الذكاء الاصطناعي لا ينتظر المستقبل ليؤدي هذه المهام بشكل أفضل؛ بل هو يتفوق فيها اليوم.

Nikunj: "عمليات البحث البوليني بدائية جدًا لأننا لم نكن نملك التقنية، لكن الآن يمكنك البحث بناءً على السياق. يمكنك أن تقول: أريد توظيف أشخاص في تعلم الآلة مع رؤية حاسوبية، ولن تحتاج لكتابة أي كلمات مفتاحية، فالنظام سيفهم السياق بنفسه. هذا ليس أمرًا مستقبليًا، بل يحدث اليوم."

الـ 75% التي أبعدت استقطاب المواهب عن دوره الحقيقي

الأجزاء الإنسانية الحقيقية في استقطاب المواهب-فهم دوافع المرشح، بناء الثقة مع مديري التوظيف، قراءة ما وراء السطور حول أسباب مغادرة الأشخاص-لا يمكن أتمتتها.

Nikunj: "لا يوجد ذكاء اصطناعي سيتحدث مع المدير التنفيذي أو مدير التوظيف لديك. لا يوجد ذكاء اصطناعي سيحلل أسباب مغادرة الموظفين أو بقائهم. لم نصل إلى هذا المستوى بعد."

اليوم في Cutshort، لا يقضي موظفو التوظيف أي وقت في البحث عن المرشحين. الذكاء الاصطناعي يراجع كل مرشح أولاً. ثم يراجع الموظف البشري النتائج، ويحدد الملفات الواعدة، ويتواصل مع كل مرشح قوي. بدون الأتمتة، كان ذلك مستحيلاً اقتصاديًا، أما الآن فهو ممارسة قياسية.

أظهر استطلاع صناعي في 2026 أن الغالبية العظمى من مديري التوظيف يرون الذكاء الاصطناعي أداة مفيدة، لكنه ليس بديلاً عن القرار البشري النهائي (SSR، 2026).

على ماذا يجب أن يركز محترفو استقطاب المواهب ليبقوا ذوي صلة؟

يختتم Nikunj بنصائح عملية وليست مجرد تشجيع عام.

العقلية أولاً

Nikunj: "الأهم هو العقلية: كيف ستستخدم الذكاء الاصطناعي؟ العقلية هي أنني أريد الأتمتة، أريد أن أتحسن وأسرع بالتقنية، ولن أستخدمها لمجرد التجربة."

استكشف قبل التنفيذ

النصيحة الثانية مفاجئة من مؤسس تقني: لا تبدأ بالأداة. استخدم ChatGPT لتطوير منظورك، واكتشاف زوايا لم تكن تفكر فيها، وكشف الافتراضات غير المرئية في عملية التوظيف لديك.

انتقل نحو الأعمال ذات القيمة الأعلى

المهارة الثالثة والأكثر استدامة هي تلك التي لا يستطيع الذكاء الاصطناعي تقليدها: فهم ما يريده المرشحون فعلاً، وما يحتاجه العمل فعلاً، وهل هناك توافق حقيقي بينهما.

Nikunj: "دورك هو شراكة المواهب. دورك هو شراكة العمل. دورك ليس مجرد مشغل بيانات. كلما زادت القيمة التي تقدمها، زادت فرص نجاحك."

عن Nikunj Verma

Nikunj Verma هو الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي لمنصة Cutshort.ai، منصة توظيف تقني قائمة على النمو العضوي تضم ثلاثة ملايين مرشح وأكثر من 25,000 موظف توظيف. تم بناء Cutshort بالكامل من خلال النمو العضوي على مدى ثماني سنوات، دون إنفاق على الاستحواذ المدفوع أو التمويل الخارجي، وحققت الكتلة الحرجة عبر التواصل على LinkedIn، الفعاليات، ومنتج أوصى به المستخدمون. يعمل Nikunj حاليًا على بناء Cutshort Lightning، بديل لوكالات التوظيف يجمع بين البحث المدعوم بالذكاء الاصطناعي، التصفية الآلية، والمراجعة البشرية لتوظيف المرشحين خلال يومين إلى ثلاثة أيام.

تواصل مع Nikunj على LinkedIn | الشركة: Cutshort.ai