التحيز البشري أم التحيز الاصطناعي في التوظيف: أيهما أسوأ؟ | Deepali Jain

ليست Deepali Jain من المتحمسين المتعصبين للذكاء الاصطناعي في التوظيف، بل هي أكثر فائدة من ذلك: محترفة في استقطاب المواهب بخبرة تمتد 15 عاماً، ولا تزال غير متيقنة من أحد أهم الأسئلة في المجال: هل التحيز البشري أم التحيز الاصطناعي يسبب ضرراً أكبر في عملية التوظيف؟ هذا الصراع يُطرح بصراحة، وهو أمر نادر أكثر مما ينبغي.

تشمل خبرتها ثلاث قارات وأربع شركات استشارية كبرى، ومجموعة من المؤسسات من الشركات العالمية إلى الأعمال العائلية. اليوم، تشغل عضوية مجلس استشاري Harvard Business Review وتدرب القادة على كيفية التعامل مع تقاطع التكنولوجيا والحكم البشري.

في الحلقة رقم 25 من Xobin Talks، يطرح المضيف Aman Kumar Tiwari عليها الأسئلة التي تشغل وظائف الموارد البشرية خلف الأبواب المغلقة: ما هو التوظيف الذكي فعلاً، كيف يمكن التعامل مع تحيز الذكاء الاصطناعي غير المرئي بالكامل، وكيف سيبدو استقطاب المواهب في السنوات الخمس المقبلة.

كيف يبدو التوظيف الذكي فعلاً في بيئة العمل اليوم؟

إجابة Deepali مباشرة ولا تبدأ بالأدوات.

Deepali: "منهجيتنا يمكن أن تغير النتائج بالكامل. التكنولوجيا والأدوات ستستمر في التطور، لكن علينا أن نتطور معها. يجب أن نكون مستعدين للنظر للأمور بشكل مختلف وتغيير طريقة عملنا واستجابتنا."

الذكاء الاصطناعي كتحرير للوقت وليس كبديل للوظائف

تصورها للتوظيف الذكي محدد: استخدم الذكاء الاصطناعي لاستعادة الوقت، ثم استثمر هذا الوقت في العمل الذي يتطلب الحضور البشري.

Deepali: "اقضِ وقتاً أقل في هذه المهام وخصص المزيد لبناء علاقات حقيقية مع المرشحين. أفضل أن أستثمر ذلك الوقت في بناء العلاقات، والاستماع لعملائي وفريقي، وفهم احتياجاتهم، والمساهمة في حل مشاكلهم. الذكاء الاصطناعي يمكن أن يدعمنا، لكنني أعتقد أنه لا يزال أمامه طريق طويل ليضاهي الجانب الإنساني في هذه التفاعلات."

ارتفعت نسبة تبني الذكاء الاصطناعي بين محترفي الموارد البشرية من 58% في 2024 إلى 72% في 2025 (SQ Magazine)، ويخطط 93% من مسؤولي التوظيف لزيادة استخدام الذكاء الاصطناعي في 2026. هذا المنحنى حاد، لكن وجهة نظر Deepali أن التبني دون نية واضحة ينتج عنه كفاءة بلا تحسين حقيقي. السؤال الحقيقي هو كيف يجب أن نستخدم الذكاء الاصطناعي، وأين يضيف قيمة، وما الذي يجب أن نحميه.

هل التحيز الاصطناعي أفضل أم أسوأ من التحيز البشري في التوظيف؟

هذا هو السؤال المحوري في الحلقة، وإجابة Deepali هي الأكثر صدقاً في السلسلة.

Deepali: "بالنسبة لي، أشعر أن هذا صراع شخصي، وبصراحة لا زلت أبحث عن الإجابة. نحب أن نعتقد أننا نتخذ قرارات التوظيف بموضوعية، لكن في الواقع نادراً ما يحدث ذلك. التحيز يمكن أن يتسلل إلى العملية في كل مرحلة تقريباً، عند كتابة الوصف الوظيفي، البحث عن المرشحين، فرز الطلبات، إجراء المقابلات، وحتى عند اتخاذ القرار النهائي."

التحيز البشري موجود دائماً

هناك فرضية أساسية: التوظيف كان دائماً متحيزاً. التحيز في الوصف الوظيفي يعكس من كتبه، وتحيز الفرز يعكس من صمم العملية، وتحيز المقابلة يعكس أطر المحاور نفسه. لا شيء من هذا جديد.

Deepali: "التحيز البشري صعب الإدارة أصلاً. الذكاء الاصطناعي أحياناً يزيد المشكلة سوءاً. مع بدء المزيد من الشركات في استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي للتوظيف، علينا أيضاً النظر في كيفية بناء وتدريب هذه الأدوات. البيانات والتعليمات وراء النظام يمكن أن تؤثر على الأوصاف الوظيفية وتدخل تحيزاً خفياً. قد يظهر نفس التحيز عند مراجعة السير الذاتية أو البحث عن المرشحين أو إجراء المقابلات."

أكثر من 75% من قادة الموارد البشرية يصنفون التحيز الديموغرافي كأولوية قصوى عند تبني أدوات استقطاب المواهب بالذكاء الاصطناعي (TechRT). فقط 26% من المرشحين يثقون بأن الذكاء الاصطناعي سيقيّمهم بعدالة، بحسب استطلاع Greenhouse لعام 2026 الذي شمل نحو 3,000 باحث عن عمل في خمس دول (Greenhouse، 2026).

مشكلة الشفافية

تشير Deepali إلى جوهر المشكلة في الحوكمة: معظم المؤسسات لا تستطيع فعلياً رؤية كيفية عمل أدوات التوظيف بالذكاء الاصطناعي لديها، مما يجعل إدارة التحيز شبه مستحيلة.

Deepali: "لا أعتقد أن هذه الأدوات توضح لنا فعلاً كيف تعمل. لا نعرف حقاً كيف تم تدريبها أو ما إذا كانت تحمل أي تحيز. لذا، أميل للاعتقاد بأن الذكاء الاصطناعي يمكن أن يكون له تحيزاته أيضاً. وهنا تصبح الأمور معقدة. هل التحيز البشري أسوأ من التحيز الاصطناعي أم العكس؟ بصراحة لا أعرف."

أداة التوظيف بالذكاء الاصطناعي لدى Amazon أظهرت تحيزاً جنسياً بسبب أنماط التوظيف التاريخية، وطبيعة "الصندوق الأسود" لكثير من الخوارزميات تجعل من الصعب على المرشحين ومحترفي الموارد البشرية فهم أو الطعن في القرارات. صدق Deepali الفكري هنا يعكس تحدياً واسع النطاق لم يُحل بعد.

كيف يمكن لفرق الموارد البشرية استخدام أدوات التوظيف بالذكاء الاصطناعي بعدالة؟

مع وجود التحيز الاصطناعي على طيف والشفافية غير مكتملة، تقدم Deepali اتجاهين عمليين.

اطرحوا الأسئلة الصعبة على مزود الخدمة

Deepali: "ابحثوا عن إجابات واضحة من المزود حول البيانات التي يجمعها الأداة، وكيفية استخدامها، ومصيرها. على أي بيانات تم تدريب الأداة؟ كيف تعمل فعلياً؟ هذه هي الفلاتر الأولى. ومع ذلك، قد يكون الجواب أنها ليست خالية من التحيز. غالباً ما يكون الأمر على طيف. لكن معرفة ما إذا كانت الأداة متحيزة بنسبة 80% أو 20% يحدث فرقاً كبيراً."

حوالي 67% من المؤسسات أدرجت الآن تدقيقات العدالة وتقييم مخاطر التحيز في عمليات تطوير الذكاء الاصطناعي لديها، وتقريباً ثلاثة أرباع شركات Fortune 500 تستخدم مجالس حوكمة متعددة الأطراف تشمل فرق قانونية وتقنية وأخلاقية (TechRT). البنية التحتية للمساءلة تتطور، لكن طلب الشفافية من المزودين يبقى خطوة فردية أساسية كثيراً ما تتجاهلها فرق الموارد البشرية.

استخدموا كليهما، لكن ليس بشكل موحد

Deepali: "لا نزال نتعلم ما إذا كان البشر أم الذكاء الاصطناعي يتخذون قرارات أكثر عدلاً. استخدام الاثنين معاً يمكن أن يساعد في اتخاذ قرارات أكثر توازناً. لكنه ليس نهجاً واحداً يناسب الجميع. لبعض الأدوار قد يكون التدخل البشري محدوداً أو معدوماً. وللبعض الآخر قد يكون التدخل البشري أكبر بكثير حتى مع استخدام الأداة. عليك أن تختار وتحدد كيف ستطبق الأداة وأين يأتي التفاعل البشري."

إطار عملها يميز بين نوع الدور، وتأثيره على العمل، وثقافة المؤسسة، ولا ينبغي تطبيق نفس أداة الذكاء الاصطناعي بشكل متطابق على تعيين نائب رئيس هندسة وتوظيف دفعة من موظفي دعم العملاء. عواقب التوظيف الخاطئ تختلف حسب الدور، وكذلك البيانات المتاحة والحكم البشري المطلوب.

ما المهارات التي سيحتاجها قادة الموارد البشرية للنجاح مستقبلاً؟

تعترف Deepali بأبحاث WEF المعروفة حول مهارات المستقبل: التواصل، الإبداع، والقدرة على التكيف، لكنها تركز على التحدي الأكثر تحديداً الذي تراه في الموارد البشرية.

Deepali: "يجب على فرق الموارد البشرية استخدام الذكاء الاصطناعي لتبسيط المهام اليومية وزيادة الكفاءة. بدلاً من القلق من أن الذكاء الاصطناعي سيأخذ وظائف الناس، علينا أن ننظر كيف يمكن أن يساعد الفرق على العمل بذكاء وإنجاز المزيد. زودوا الموظفين بالمهارات والثقة لاستخدام الذكاء الاصطناعي. عندما يعرف الناس كيف يعملون معه، سيرونه أداة مساعدة وليس شيئاً يدعو للخوف."

ضرورة التطبيق العملي

نصيحتها لقادة الموارد البشرية مباشرة: كن قدوة في السلوك الذي تطلبه من فريقك.

Deepali: "قم بذلك بنفسك. كن قدوة. شجع أعضاء فريقك على تبنيه. استثمر الوقت الذي توفره الأدوات الذكية فيما تجيده الموارد البشرية: بناء العلاقات، الاستماع لأصحاب المصلحة، فهم سياق المشكلات والتحديات، وحلها بطريقة أكثر تعاوناً وإنسانية."

وجد استطلاع Resume.org لعام 2025 أن نحو ثلث الشركات الأمريكية تعتقد أن الذكاء الاصطناعي سيدير عملية التوظيف بالكامل بحلول نهاية 2026، وترتفع النسبة إلى 62% بين من يخططون بالفعل لتوسيع استخدامهم للذكاء الاصطناعي (Resume.org، 2025). حتى لو تغير الرقم، هناك أمر واضح: الذكاء الاصطناعي يدير الآن كثيراً من المهام الروتينية والإدارية التي كانت فرق الموارد البشرية تتولاها. ما يبقى هو العلاقات والحكم الاستراتيجي، وهو بالضبط حيث ترى Deepali أن الاستثمار البشري يجب أن يتركز.

كيف سيتغير استقطاب المواهب مع تطور التوظيف في الشركات خلال السنوات الخمس المقبلة؟

تستعرض Deepali السيناريو المتطرف منطقياً قبل أن تتراجع عنه.

Deepali: "الذكاء الاصطناعي يمكنه تولي ما يصل إلى 80% من المهام التي يتولاها مسؤولو التوظيف خلال العملية. يمكن لفريقك استخدامه لكتابة الأوصاف الوظيفية، مراجعة المتقدمين، تصفية المرشحين المؤهلين، وإجراء المقابلات. تقنياً يمكنك أن تصل إلى عملية بلا تدخل بشري تقريباً إذا أردت أن تكون مبدعاً. لكن هل هذا هو الحل أو الحل الصحيح؟ شخصياً لا أعتقد ذلك."

إطار العمل القائم على نقاط القوة

بديلها ليس حنينياً بل هيكلي: افهم ما يجيده الذكاء الاصطناعي وما يجيده البشر، ثم صمم عملية تستفيد من قوة كل طرف.

Deepali: "نساعد الناس على فهم نقاط قوتهم وإيجاد أدوار تناسبها. الذكاء الاصطناعي يعمل بنفس الطريقة. نحدد ما يجيده الذكاء الاصطناعي وندعه يتولى تلك الأجزاء من العملية. ثم نضيف الحكم البشري والخبرة في المجالات التي يضيف فيها البشر أكبر قيمة. معاً، تصبح العملية أقوى عندما يعمل البشر والذكاء الاصطناعي جنباً إلى جنب بدلاً من أن يحل أحدهما محل الآخر."

التطبيق العملي هو سؤال تصميم العملية: ارسم مراحل مسار التوظيف واحدة تلو الأخرى، وحدد أين يضيف الذكاء الاصطناعي إشارات موثوقة وأين يكون الحكم البشري لا غنى عنه، ثم ابنِ سير العمل بناءً على ذلك، مع التعديل التدريجي كلما تطورت قدرات الذكاء الاصطناعي وفهم المؤسسة.

نصيحة واحدة للمنظمات التي تبدأ رحلتها نحو التوظيف الذكي؟

Deepali: "لا تتردد وابدأ باستخدام الذكاء الاصطناعي اليوم."

النصيحة واضحة والفجوة تتسع بالفعل. المخاطر المتعلقة بالتحيز والشفافية حقيقية، لكن المؤسسات التي تتعامل مع الذكاء الاصطناعي في التوظيف، حتى وإن كان بشكل غير مثالي، تبني حكماً أفضل مع الوقت. أما من يقف خارج التجربة فلا يفعل ذلك.

عن Deepali Jain

Deepali Jain عضو مجلس استشاري HBR في Harvard Business Review، ومدربة معتمدة ICF ACC، ومستشارة للشركات الناشئة بخبرة 15 عاماً في الاستشارات الإدارية تركز على رأس المال البشري.

عملت في PwC وDeloitte وAccenture وIBM عبر ثلاث قارات وأكثر من عشر دول، وقدمت المشورة للمؤسسات الكبرى والشركات الصغيرة والمتوسطة والأعمال العائلية في مجالات تكنولوجيا الموارد البشرية، المواهب، القيادة، الثقافة، والتحول التنظيمي. وكانت آخر محطاتها الاستشارية خمس سنوات مع Deco Group حيث شغلت مناصب شملت رئيسة الموظفين، قائدة الربحية والخسارة، ورئيسة مكتب التحول.

تتعامل مع الذكاء الاصطناعي في الموارد البشرية ليس كمؤيدة أو متشككة، بل كشخص قضى خمسة عشر عاماً يراقب المجال وهو يفترض موضوعية لا تدعمها البيانات باستمرار.

تواصل مع Deepali عبر LinkedIn