تراجع دور الموارد البشرية: كيف يمكن استعادته؟ | Enrique Rubio

:::pro-tip guest Enrique Rubio، مؤسس Hacking HR، مجتمع عالمي يجمع بين مستقبل العمل والتكنولوجيا والموارد البشرية. :::

بدأ Enrique Rubio مسيرته كمهندس إلكترونيات، لكنه شعر بالملل، فقام بتجربة مشروع جانبي، وتمت إقالته بسببه، ثم دخل مباشرة إلى مكتب مدير الموارد البشرية ليسأل: لماذا لم يدافع عنه أحد؟ تلك المحادثة غيرت مسار حياته بالكامل.

اليوم، هو مؤسس Hacking HR، أحد أكبر المجتمعات العالمية في مجال الموارد البشرية عند تقاطع مستقبل العمل والتكنولوجيا، وأحد أبرز الأصوات التي تطالب بأن تتوقف الموارد البشرية عن الاكتفاء بالحد الأدنى، موضحًا أن ذلك يعود جزئيًا إلى الموارد البشرية نفسها، وجزئيًا إلى الرؤساء التنفيذيين، وجزئيًا إلى قرن كامل من بناء المهارات الخاطئة.

في هذه الحلقة من Xobin Talks، يمنح المضيف Amrit Acharya، الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي للعمليات في Xobin، Enrique المساحة ليقول الأمور غير المريحة بصراحة.

"كيف قضت الموارد البشرية سنوات في قياس الأثر بدلاً من التكلفة"

Amrit: "ما أهم أمرين أو ثلاثة تنصح بها أعضاء المجتمع للبقاء في المقدمة، وكيف تغيرت وظيفة الموارد البشرية فعليًا؟"

يبدأ Enrique باستعراض التاريخ، لأنه يرى أنه لا يمكن فهم المشكلة دون معرفة جذورها.

Enrique: "لفترة طويلة جدًا، كانت الموارد البشرية تُعتبر مركز تكلفة، الشر الضروري الذي تحتاجه الشركة لإدارة المعاملات، التوظيف، الفصل، دفع الرواتب، ووضع السياسات. هذا كان واقعًا لفترة طويلة جدًا. عندما ظهر مفهوم الموارد البشرية لأول مرة، وكان يُسمى إدارة شؤون الموظفين، كان ذلك في عشرينيات القرن الماضي مع نمو الشركات والقطاع الصناعي. وكان كل ما يقومون به هو التوظيف، الفصل، دفع الرواتب، وضمان الامتثال."

يتوقف عند خط الزمن.

Enrique: "لفترة طويلة، ركزت الموارد البشرية على المهام الإدارية والأوراق والإجراءات. لكن مع تطور الأعمال، تغير دور الموارد البشرية. خلال السنوات العشر إلى الخمس عشرة الماضية، بدأت المؤسسات تتطلع إلى الموارد البشرية لدور أكبر من الدعم التشغيلي. اليوم، أصبحت الموارد البشرية محورية في تطوير الكفاءات، وصياغة الاستراتيجيات، ودفع نمو الأعمال."

تشبيه العضلة الضعيفة | Enrique: "كان من الصعب تغيير عقلية الموارد البشرية كوظيفة لأننا اعتدنا على طريقة واحدة في العمل. الأمر يشبه الذهاب إلى صالة الألعاب الرياضية بعد 25 عامًا من الانقطاع؛ لا يمكنك رفع الأوزان الثقيلة أو الجري لمسافات طويلة. عضلاتك ضعفت. سيؤلمك الأمر إذا حاولت. هذا ما حدث مع الموارد البشرية: عضلة التغيير والتحول ضعفت لأن أحدًا لم يطلب منا أن نكون مبتكرين أو نفعل أكثر مما كنا نقوم به سابقًا. الآن حان الوقت للذهاب إلى صالة التمرين."

النصيحتان اللتان يوجههما لمجتمعه:

Enrique: "أولاً: عليك أن تخلع قبعة الموارد البشرية وتفكر كقائد أعمال يعمل في الموارد البشرية. أقسام المبيعات، وتكنولوجيا المعلومات، والتسويق، والمالية، كلها مرت بتحولات. الآن جاء دور الموارد البشرية. إذًا أولاً: ارتدِ قبعة الأعمال."

Enrique: "ثانيًا: عليك أن تتعلم أشياء خارج نطاق الموارد البشرية التقليدية لكنها تؤثر على عملك وتأثيرك في باقي الأعمال. إذا تحدثت مع شخص في المالية، ربما تحتاج لفهم بعض أساسيات الأرباح والخسائر أو قراءة المؤشرات المالية. لا يعني ذلك أن تصبح خبيرًا ماليًا، بل أن يكون لديك الحد الأدنى من الفهم لكيفية تأثير الموارد البشرية على تلك الوظائف والعكس."

"كثير من الرؤساء التنفيذيين يقولون إن أقسام الموارد البشرية لديهم في وضع استجابة دائم. ما رأيك في ذلك؟"

يذكر Amrit أن كثيرًا من الرؤساء التنفيذيين يشاركونه القلق نفسه: الموارد البشرية تتدخل بعد وقوع المشكلة. يريد القادة أن تتنبأ الموارد البشرية بالتحديات وتتصرف مبكرًا، أي أن تكون شريكًا استراتيجيًا في النمو، وليس مجرد وظيفة دعم.

Enrique: "بما أن القادة في العديد من المؤسسات يطرحون نفس القضية، فأنا أتفق مع وجهة نظرهم. لكن أعود لما ذكرته سابقًا: لم يكن من المفترض أن تفكر الموارد البشرية أو تتصرف بهذه الطريقة لسنوات طويلة. لذا، تضاءلت القدرة على الإبداع والمبادرة أو لم تُمنح الفرصة للنمو أصلاً."

ويضيف بسرعة أن هذا ليس عذرًا.

Enrique: "هذا لا يعني أن نكون غير مسؤولين ونقول: لم يستثمر أحد فيّ، لذا قررت ألا أتعلم. هذا موقف غير مسؤول. لكن ما يطلبه التنفيذيون من الموارد البشرية الآن لم يطلبوه من قبل. هناك انتقال يجب أن يحدث. المعرفة والمهارات التي بنتها الموارد البشرية لعقود لم تُصمم لتكون مبتكرة أو استباقية. هذا الأساس وضعنا في موقف صعب."

ويحدد ثلاثة أمور يجب أن تتغير معًا.

ثلاث روافع لموارد بشرية أكثر استباقية | Enrique: "أولاً، لا يمكن للرئيس التنفيذي أن يطلب فقط أن تكون الموارد البشرية أكثر استباقية ثم يتركها وحدها. يجب إشراكهم في الغرفة. أعطهم الفرصة. أدخلهم في محادثات الأعمال رفيعة المستوى. ربما يلتزمون الصمت في البداية لأنهم يتعلمون أشياء جديدة. لا بأس، هكذا يبدأ الجميع. امنحهم الفرصة لإثبات قيمتهم التحويلية."

Enrique: "في الوقت نفسه، عندما يمنح القادة الموارد البشرية فرصة لإثبات قيمتها الاستراتيجية، يمكنها أن تلعب دورًا رئيسيًا في نجاح الأعمال بدلاً من أن تُرى كمركز تكلفة فقط. ساعدونا بإشراكنا في الحوار حتى نفهم ما تتحدثون عنه ونربطه بعملنا في الموارد البشرية."

Enrique: "النصيحة الثالثة والأخيرة للموارد البشرية: عليكم تغيير منظوركم. ما كنتم تفعلونه في الماضي لم يعد كافيًا. إذا دُعيتم لتلك الاجتماعات ولم تتعلموا أو تضيفوا قيمة، سيلاحظون في النهاية أنكم لا تقدمون شيئًا ولن يدعوكم مجددًا. الاكتفاء بالحد الأدنى من العمل الإداري لم يعد كافيًا. يجب أن تذهبوا لما هو أبعد من ذلك. وهذا يقع على عاتق الموارد البشرية."

"تمت إقالتك لأنك بدأت مشروعًا جانبيًا. هل هذه هي بداية دخولك مجال الموارد البشرية؟"

يريد Amrit معرفة القصة من البداية. مسار Enrique من الهندسة إلى الإقالة ثم الموارد البشرية ثم ريادة الأعمال، يستحق الفهم.

Enrique: "كنت دائمًا أبحث عن تحديات جديدة. لا أشعر بالملل فورًا، لكنني أفقد الاهتمام بسرعة إذا ظل العمل روتينيًا. قبل حوالي 18 إلى 20 عامًا، كنت أعمل في شركة شعرت فيها أن كل يوم يشبه الآخر. مع الوقت، أدركت أنني تعلمت كل ما يمكن أن يقدمه لي هذا الدور. ولأن الشركة صغيرة، لم تكن هناك فرص للنمو. بدلًا من الانتظار، بدأت مشروعًا جانبيًا خاصًا بي مع الاحتفاظ بوظيفتي الأساسية."

Enrique: "اكتشف رئيس الشركة الأمر، غضب كثيرًا وأقالني. ومديرة الموارد البشرية كانت صديقتي. لن أنسى أبدًا عندما دخلت مكتبها وقلت: ماذا حدث؟ أولًا، هذا غير قانوني؛ لم أقم بأي شيء ضد الشركة. ثانيًا، لماذا لم تدافعي عني؟ أنتِ الموارد البشرية وصديقتي. وانتهت الأمور كما انتهت. كان ذلك دافعًا لي لدخول مجال الموارد البشرية، لأنني لم أصدق أن الأمور تسير بهذه الطريقة."

ما الذي يدفع رائد الأعمال؟ | بعد سنوات، وجد نفسه في شركة أخرى، وشعر بالملل مجددًا خلال ثلاث سنوات. فأنشأ فعالية ابتكار داخلية بأسلوب TED Talk دون إذن.

Enrique: "غضبت مديريتي بشدة عندما نظمت الفعالية لأول مرة. قالت: لماذا تفعل هذا؟ هذا ليس عملك ولم تطلب إذنًا. قلت لها: إذا أردتِ إلغاء الفعالية، عليكِ أن تخبري جميع المسجلين وعددهم حوالي 250 شخصًا أنكِ أنتِ من ألغيتها، وليس أنا. فقالت: لا، افعل ما تريد."

ويتأمل في دوافع رواد الأعمال، ويؤكد أنها ليست كما يظن البعض.

Enrique: "رائد الأعمال غالبًا ما يكون شخصًا يريد خلق قيمة، وليس هدفه الأساسي زيادة أرباح المساهمين. ما يحركه هو الملل والحاجة لفعل شيء جديد. عندما تستثمر الشركة فيّ، أرغب تلقائيًا في تقديم أفضل ما لدي. لذا أكون مستعدًا لتحديات جديدة تساعدني على التعلم والنمو وإحداث أثر إيجابي طويل الأمد."

العلم وراء الدافع الريادي | يشير إلى كتابين أثرا في تفكيره: Flow لـ Mihaly Csikszentmihalyi حول الشغف، ونظرية الدعم-التحدي لـ Nevitt Sanford التي تقول إن كثرة الدعم تولد الملل، وكثرة التحدي تولد القلق، والتوازن بينهما هو الأفضل.

Enrique: "معظم المؤسسات تصمم وظائفها بحيث يتعلم الموظف شيئًا خلال ستة أشهر ثم يظل يكرره للأبد. برامج التعلم تقدم تحسينات طفيفة لا تكفي لجذب انتباه الموظف أو إبقائه متحمسًا. وهذا ما يحدث مع رواد الأعمال."

"لماذا تستمر مراكز الابتكار في الفشل؟ لديك آراء قوية حول ذلك."

يطرح Amrit ظاهرة متكررة: البنوك والشركات التقنية والمؤسسات الكبرى تؤسس مراكز ابتكار، لكن هذه المراكز تفقد 30-40% من موظفيها في السنة الأولى، وغالبًا يغادرون لتأسيس شركاتهم الخاصة بأفكارهم.

Enrique: "ليس هذا فقط، بل فكر في التالي: عندما يغادرون تلك الشركات، لا يبحثون عن وظيفة أخرى، بل يؤسسون شركاتهم الخاصة بالأفكار التي أرادوا تطويرها في مراكز الابتكار ولم يُسمح لهم بذلك. ربما يكونون مهووسين بفكرة لم تؤمن بها الشركة، فيغادرون ويحققونها بأنفسهم."

ويذكر أمثلة من تاريخ الأعمال: WhatsApp الذي ابتكره موظف في Facebook ولم يهتم به أحد، فغادر ثم عاد ليبيعه للشركة نفسها بمبلغ 20 مليار دولار. Steven Sasson ابتكر أول كاميرا رقمية في Kodak عام 1975، وأخبر قادته أنها ستغير التصوير خلال عقد، فقيل له: "فكرة مثيرة، سنسجل براءة الاختراع، لكن لن نغير شيئًا."

Enrique: "انتهت Kodak بالإفلاس. اليوم التصوير الرقمي هو المسيطر. عندما لا تجد منفذًا لأفكارك، عليك المغادرة، وإلا ستشعر بالإحباط يوميًا."

لماذا يفشل نموذج مركز الابتكار؟ | Enrique: "الابتكار لا يأتي من مركز الابتكار فقط. يحدث عندما يقدر القادة العمل الجيد ويشجع المديرون الموظفين على تجربة أفكار جديدة دون خوف من الفشل. أما إذا تم تثبيط المخاطرة، تبدأ الإبداعية في التلاشي. مجرد مطالبة الجميع بالعودة للمكتب لن يؤدي إلى ابتكار. بل يزدهر الابتكار في بيئة يشعر فيها الناس بالثقة والاحترام والراحة لتجربة طرق جديدة."

ويعطي مثالًا شخصيًا: هو عداء تنافسي، وأفضل أفكاره تأتي أثناء الجري لساعتين وليس خلال ثماني ساعات على المكتب.

Enrique: "تخيل أن تقول لمدير تقليدي: أحتاج ساعتين للجري لأفكر وأبتكر. سيقول لك: عد إلى مكتبك وواصل عملك. لكن لو عدت بأفكار رائعة، ستبدو الساعتان فجأة ذات قيمة. يجب أن تكون منفتح الذهن لتؤمن بذلك. فقط حينها ستقول: Enrique، اذهب للجري. نحن عالقون في نقاشات عقيمة حول العودة للمكتب أو العمل عن بعد. من يهتم؟ إذا كان بإمكان الناس العمل عن بعد والجري ساعتين ويبتكرون خلالها أكثر مما يفعلون في ثماني ساعات على المكتب، فقط امنحهم الفرصة."

"لقد أنشأت منصة توظيف بالذكاء الاصطناعي. إذا كنت ستبنيها اليوم، ماذا كنت ستفعل بشكل مختلف؟"

يطرح Amrit منصة Cotopaxi، التي أسسها Enrique سابقًا في أمريكا اللاتينية. مع تطور أدوات الذكاء الاصطناعي اليوم، خاصة ChatGPT، كيف كان سيبنيها الآن؟

Enrique: "لم نعتمد على الذكاء الاصطناعي المتطور كما هو اليوم. كان لدينا تعلم آلي بسيط. الآن أستخدم ChatGPT يوميًا تقريبًا في كل شيء: كتابة، رسائل بريد، وتحويل النصوص من غير رسمية إلى رسمية. لا أوافقه دائمًا، لكنه يرشدني للطريق الصحيح."

ويعترف بصراحة لماذا لم تنجح المنصة الأصلية.

Enrique: "من الناحية التجارية، ما حدث هو أنني ظننت أن الناس لديهم مشكلة إما لا يملكونها أو لا يهتمون بها كفاية. صنعت منتجًا لمشكلة لا يحتاجها الناس. هذا يحدث كثيرًا مع رواد الأعمال: تبتكر شيئًا لا يريده أحد، أو ربما لا يحتاجونه في تلك اللحظة. التوقيت غير مناسب."

ويروي قصة Post-it: مهندس في 3M اخترع لاصق الملاحظات بالصدفة، ولم يهتم به أحد، وبعد عقد التقطه شخص آخر وغير الألوان وأصبح منتجًا عالميًا.

Enrique: "بعض الأفكار لا تنجح أبدًا. بعضها قد ينجح لكن السوق غير مناسب. بعضها جيد لكن التوقيت غير ملائم. هذا ما حدث مع فكرتي. لكن لو بنيت شيئًا اليوم، سأجعله يعتمد على قاعدة معرفة داخلية وقاعدة بيانات GPT، ليقدم إجابات شاملة وشخصية لما يبحث عنه الناس."

"ما رأيك في تكنولوجيا الموارد البشرية الحالية؟ روبوتات الدردشة وبرامج تتبع الفأرة وكل شيء."

يستعرض Amrit المشهد: برامج تتبع الوقت وحركة الفأرة، أدوات إدارة لا يثق بها الموظفون، روبوتات دردشة تتقمص دور الموارد البشرية، وأدوات مراقبة يشتريها المديرون ويكرهها الموظفون.

Enrique: "لدي آراء قوية جدًا حول هذا الموضوع. التكنولوجيا التي تراقب ما إذا كان الناس يعملون من خلال النقرات أو حركة الفأرة هي من أكثر الأمور عبثية في الإدارة. تسمع هذا من شركات تصف نفسها بالمبتكرة. إنه أمر سخيف. ربما هو أغبى ما حدث في الإدارة منذ زمن طويل."

ومنطقه بسيط وحاسم.

Enrique: "إذا كنت تراقبني ويجب أن أقضي ثماني ساعات في الكتابة بدلًا من الجري ساعتين، فسأفعل ذلك. لن تحصل على قيمتي الفكرية أو موهبتي، بل فقط على حركة أصابعي على لوحة المفاتيح. لأن هذا ما تقيسه. كان لدي مدير يضع كاميرا ويب طوال الوقت لمراقبة المكتب في بلد آخر. مثل الأخ الأكبر في رواية 1984. هذا لن يمنحك أي قيمة فكرية من أي شخص."

أين تنجح تكنولوجيا الموارد البشرية فعليًا؟ | يميز بوضوح بين تقنيات المراقبة والتقنيات المفيدة فعليًا.

Enrique: "تحدثت مؤخرًا مع قائد في شركة تضم 200,000 موظف. من المستحيل أن يجيب فريق الموارد البشرية على كل الأسئلة الواردة من هذا العدد. تخيل سؤالًا واحدًا لكل موظف أسبوعيًا؛ هذا 200,000 سؤال في الأسبوع. إدارة هذا الحجم غير ممكن لفريق من 100 موظف فقط. لذا تستخدم ChatGPT لأن بعض الأسئلة ليست عميقة وتحتاج إجابة بشرية. مثل: 'تم تغيير سياسة الإجازات، كم يوم متبقٍ لي؟' يمكن للآلة الإجابة عن ذلك."

ويحدد مبدأه بوضوح.

Enrique: "أؤمن بأن التكنولوجيا يجب أن تتولى المهام الروتينية والإدارية في الموارد البشرية، ليتمكن الفريق من التركيز على الأعمال الأكثر أهمية. هكذا يمكنهم قضاء وقت أقل في العمليات المتكررة، والتركيز أكثر على التفاعل الحقيقي مع الموظفين. فالتكنولوجيا تعزز الكفاءة، لكنها لا تستطيع استبدال المحادثات الإنسانية التي تبني الثقة والانخراط والعلاقات القوية في مكان العمل. إذا لم تضطر للرد على 200,000 سؤال عن السياسات، يمكنك التفرغ للحديث عن الصحة النفسية وتجربة الموظف. أنت تستخدم وقتك بطريقة أكثر قيمة."

"ماذا تقول لنفسك الشابة إذا تخرجت اليوم؟"

Amrit: "لديك خبرة تقارب 20 عامًا في المجال، 12 منها في الموارد البشرية. إذا كنت خريجًا اليوم، ماذا تنصح نفسك الشابة؟"

Enrique: "أنصحك بأن تجرب أشياء جديدة. لا تتعلق بفكرة واحدة. كن منفتح الذهن. جرب أشياء مختلفة. بعضها سينجح وبعضها لن ينجح. قد تُفصل من وظيفة، وقد تتوسل لك أخرى ألا تغادر، ومع ذلك ستغادر لأنك تريد شيئًا جديدًا. جرب وابتكر، لأن ما هو مهم اليوم قد لا يكون ذا قيمة غدًا، وما لا معنى له اليوم قد يصبح أهم فكرة في العالم غدًا."

ويوجه النصيحة لجيل قد لا يحتاجها.

Enrique: "لا أعتقد أننا بحاجة لتعليم هذا التفكير للأجيال الجديدة، فهم يعيشونه بالفعل. انظر إلى جيل Z، نادرًا ما يبقون في شركات تدعي الابتكار دون منحهم مساحة للنمو. ينتقلون بسرعة. إذا لم تنجح فرصة، يجربون أخرى. أحيانًا يبنون شيئًا خاصًا بهم، وإذا فشلوا يبدأون من جديد. بالنسبة لهم، إعادة اختراع الذات جزء من العملية."

ويختم بفكرة شخصية.

Enrique: "عندما تنظر إلى حياتك لاحقًا، لن تتمنى لو كنت أكثر حذرًا، بل ستسعد لأنك خضت التجربة حتى لو لم تنجح دائمًا. من الأفضل أن تقول: 'حاولت ولم أنجح' على أن تعيش بندم عدم المحاولة. لدي الكثير من الأفكار التي فشلت، لكن كل واحدة منها منحتني قصة ودروسًا ومنظورًا جديدًا. لذا ابق فضوليًا، منفتح الذهن، ولا تخف من التجربة. والأهم، امنح نفسك الحرية للنمو والتغيير وإعادة اكتشاف ذاتك باستمرار."

إذا وجدت مثل هذه الحوارات ملهمة، اكتشف كيف تساعد مقابلات Xobin بالذكاء الاصطناعي الفرق على التوظيف العادل على نطاق واسع، وتعرّف على كيف تبقي منصة تقييم المهارات من Xobin التقييم مركزًا على القدرات وليس المراقبة.

منذ ذلك الحين، كرّس Enrique مسيرته لبناء المجتمعات، والتشكيك في ممارسات الموارد البشرية التقليدية، والدفاع عن دور أقوى للموارد البشرية في استراتيجية الأعمال. وأصبح صوتًا معترفًا به في مجال الموارد البشرية، كما أنه حاصل على منحة Fulbright ودرجة الماجستير التنفيذي في الإدارة العامة من Maxwell School.