الاستدامة في الموارد البشرية والتحول نحو أماكن عمل مستدامة | Rishabh Shrivastava

Rishabh Shrivastava ليس ضيفًا تقليديًا في مجال الموارد البشرية. فهو مهندس حاسوب حاصل على ماجستير إدارة أعمال في الطاقة والبترول، ويمتلك خبرة تمتد لـ 12 عامًا في تقاطع التميز المؤسسي والاستدامة واستراتيجيات ESG في بعض أكثر الصناعات استهلاكًا للموارد عالميًا. ويقيم في دبي، حيث تتقاطع الثقافة العالمية مع التنظيمات الإقليمية ومتطلبات الاستدامة، ما يخلق تحديات فريدة في التوظيف والتنظيم.

في الحلقة رقم 24 من Xobin Talks، تسأل المضيفة Manjeet Kaur كيف تتعامل المؤسسات في منطقة الخليج مع التنوع والإنصاف والشمول، وما هي الأخطاء الشائعة في هذا المجال. ينتقل الحوار إلى الذكاء الاصطناعي في الموارد البشرية، والعمل عن بُعد كأداة استدامة، وجودة البيانات كأساس غالبًا ما يُغفل عنه في كل مبادرة تحليلية.

ما الذي لا تزال المؤسسات تخطئ فيه بشأن التنوع والإنصاف والشمول؟

يبدأ Rishabh بالتمييز بين نقطتين غالبًا ما يتم تجاهلهما في نقاشات التنوع: الفرق بين قوة عاملة متنوعة وقرار توظيف مبني على التنوع.

Rishabh: "في الدول المتقدمة والنامية ومنطقة الخليج، كثير من المؤسسات تتعامل مع التنوع والإنصاف والشمول كإجراء شكلي يجب استيفاؤه، وليس كقيمة حقيقية يجب فهمها. وجود فريق عمل متنوع لا يعني بالضرورة تحقيق الإنصاف أو خلق بيئة عمل شاملة."

التنوع كقاعدة مرشحين، وليس كنتيجة نهائية

يؤكد Rishabh أن على المؤسسات التركيز على بناء قاعدة مرشحين متنوعة، وليس فرض نتائج توظيف مبنية على التنوع فقط. هذا التمييز مهم لأن الخلط بينهما يؤدي إلى المشكلة التي يفترض أن يحلها التنوع: قرارات لا تعتمد على الجدارة.

Rishabh: "دائمًا أنصح زملائي في الموارد البشرية بعدم التوظيف بناءً على التنوع فقط. الأهم هو بناء قاعدة مرشحين تجمع أشخاصًا من خلفيات ووجهات نظر مختلفة. ما يهم حقًا هو التنوع الفكري، أي وجود أشخاص يفكرون بشكل مختلف ويقدمون أفكارًا جديدة."

تشير الدراسات إلى أن الشركات التي تحتل الربع الأعلى من حيث التنوع العرقي لديها احتمال أعلى بنسبة 39% لتحقيق أداء مالي متفوق (McKinsey, 2023). كما وجدت BCG أن الشركات ذات فرق القيادة الأكثر تنوعًا تحقق 45% من إيراداتها من الابتكار، مقابل 26% للشركات الأقل تنوعًا. الدليل على أهمية التنوع واضح، لكن آلية تحقيقه أقل وضوحًا، ويعالج Rishabh هذه النقطة مباشرة.

Rishabh: "المؤسسة بحاجة إلى شخص يحقق أهدافها. أحيانًا، في إطار تطبيق التنوع كإجراء شكلي، ننسى الهدف الأساسي من التوظيف. نعم، يمكن تحقيق تمثيل عادل في قاعدة المرشحين، لكن يجب اختيار الأنسب والأكثر ملاءمة للوظيفة."

يرى 76% من الباحثين عن عمل أن وجود فريق عمل متنوع أمر حاسم في قراراتهم المهنية (Glassdoor, 2020). الضغط على المؤسسات لإثبات التنوع حقيقي، لكن Rishabh يشدد على أن الاستجابة الصحيحة هي بناء قاعدة مرشحين متنوعة فعليًا، وليس فرض نتائج توظيف من قاعدة ضيقة.

كيف تبني فعليًا قاعدة مرشحين متنوعة في قطاع يهيمن عليه الذكور؟

يعتمد قطاع التبريد المركزي في الخليج بشكل كبير على المهارات التقنية والهندسية، ما يصعّب العثور على مواهب متنوعة، خاصة من النساء. بدلاً من اعتبار ذلك عائقًا، يبحث Rishabh عن حلول عملية لتحسين عملية التوظيف.

التوجه للجامعات قبل فتح الوظائف

Rishabh: "قد لا يكون المرشحون المناسبون متاحين دائمًا في السوق، خاصة عندما تحددنا الجغرافيا. لذلك، بدلًا من انتظار نمو قاعدة المواهب، قررنا بنائها بأنفسنا. بدأنا بالتواصل مع الجامعات وتعريف الطلاب بفرص العمل في هذا القطاع. نريدهم أن يروا فيه مسارًا مهنيًا مستقبليًا. بهذه الطريقة، نبني قناة مرشحين متنوعة ونقلل من خطر نقص المواهب لاحقًا."

تقدم EMICOOL برامج تدريبية، ومسارات للخريجين، وتدريب عملي، وهاكاثونات، وفعاليات لطلاب الجامعات. هذه الجهود تتجاوز التوظيف للوظائف الشاغرة، إذ تساعد أيضًا في تعريف الطلاب والباحثين عن عمل بقطاع التبريد المركزي وتشجيع من لم يفكروا فيه سابقًا على استكشافه.

بناء القاعدة لصالح القطاع، وليس لمؤسستك فقط

هنا يصبح النهج فريدًا. معظم برامج التوظيف الجامعي تهدف لجذب المرشحين لصالح جهة واحدة. أما نهج EMICOOL فيبني قاعدة مرشحين لصالح القطاع ككل.

Rishabh: "نريد بناء قاعدة مرشحين قوية تفيد مؤسستنا والقطاع الأوسع. قد نستقطب مئات الطلاب ونختار خمسة أو عشرة حسب حاجتنا، لكن البقية يمتلكون إمكانيات جيدة أيضًا. قد لا نوظفهم الآن، لكنهم يضيفون تنوعًا قيمًا لقطاع التبريد المركزي."

يستهدف برنامج التوطين الإماراتي Nafis تحقيق نسبة تمثيل لا تقل عن 10% من المواطنين في وظائف القطاع الخاص الماهرة بحلول 2026، وبحلول 2024 تجاوزت الإمارات الهدف المرحلي مع توظيف أكثر من 131,000 مواطن في القطاع الخاص (PwC, 2024). وتعمل استراتيجية EMICOOL مع هذه المبادرات الوطنية لبناء قناة تحقق الأهداف التمثيلية بشكل واقعي وليس فرضًا.

كيف ترى الذكاء الاصطناعي يغير طريقة عمل فرق الموارد البشرية في السنوات القادمة؟

إجابة Rishabh حول الذكاء الاصطناعي تنطلق من تجربة عملية: استخدام بيانات الاستقالات السابقة للتنبؤ بمدى ملاءمة المرشح الجديد للمؤسسة.

الذكاء الاصطناعي سيعيد كتابة الوصف الوظيفي، لا إلغاء الوظيفة

Rishabh: "الذكاء الاصطناعي غالبًا لن يأخذ وظيفتك، لكنه سيغير طريقة عملك وربما يعيد تشكيل دورك. يجب أن نستخدم الذكاء الاصطناعي لأداء المهام الروتينية، حتى يتفرغ الناس للعمل الذي يحتاج إلى تفكير وإبداع حقيقي."

التنبؤ بالملاءمة التنظيمية قبل التوظيف

Rishabh: "لدينا أدوات تقييم سلوكي، وأدوات تقييم مهارات، وبيانات سابقة لكل موظف. بمساعدة الذكاء الاصطناعي يمكننا الآن التنبؤ بما إذا كان المرشح المحتمل سيكون مناسبًا للمؤسسة أم لا، بناءً على بيانات الاستقالات. يمكننا الربط بين الأنماط السلوكية وأنماط المهارات للموظفين الذين غادروا، ومقارنتها مع المرشحين الجدد لمعرفة مدى ملاءمتهم."

الأثر هنا كبير. معظم عمليات التوظيف تقيّم المهارات ثم تعتمد على الانطباعات الشخصية للحكم على الملاءمة الثقافية. أما النموذج المبني على بيانات الاستقالات فيكشف أنماط السلوك والمهارات للموظفين الذين استمروا ونجحوا، وأولئك الذين لم يستمروا، قبل حتى إجراء المقابلة الأولى.

التحول الاستراتيجي الناتج

Rishabh: "عندما تتولى الذكاء الاصطناعي المهام الروتينية، يبدأ الموظفون تلقائيًا في التفكير بشكل استراتيجي أكثر. هذا هو التغيير الحقيقي في الوصف الوظيفي: المهام التشغيلية ستختفي، وسيصبح الدور أكثر تركيزًا على التفكير الاستراتيجي واتخاذ القرار والمساهمة الفاعلة."

يركز Rishabh على ما يتيحه الذكاء الاصطناعي: تحرير وقت الموظفين للعمل الذي يتطلب حكمًا بشريًا، بدلاً من استبدال هذا الحكم.

كيف يمكن للعمل المرن وعن بُعد دعم الاستدامة

هنا يظهر تأثير خلفية Rishabh في الاستدامة بشكل واضح. غالبًا ما يُناقش العمل عن بُعد من زاوية الإنتاجية أو الرفاهية، لكن Rishabh يطرحه كمسألة كربونية.

انبعاثات النطاق الثاني والثالث

Rishabh: "وضعت الدول خططها لتحقيق الحياد الكربوني بحلول 2050 بعد توقيع اتفاقية باريس. الإمارات التزمت بهذا الهدف أيضًا. للوصول إليه، علينا معرفة حجم الكربون الذي ننتجه ومراقبة الانبعاثات عن كثب."

يشرح ثلاثة نطاقات للانبعاثات: النطاق الأول (انبعاثات مباشرة مثل المركبات والمولدات)، النطاق الثاني (انبعاثات غير مباشرة من الكهرباء والشبكة)، والنطاق الثالث (كل ما تبقى: الأدوات المكتبية، المياه، تنقل الموظفين، السفر للأعمال).

Rishabh: "عندما يعمل الموظفون من المنزل، يمكن للشركات تقليل الانبعاثات الناتجة عن استخدام المكاتب والعمليات اليومية. إذا كان هناك عمل عن بُعد، فلن يضطر الموظف للتنقل، ما يقلل الانبعاثات الكربونية. كما أن استهلاك الكهرباء في المكتب سينخفض، ولن تُستخدم الأدوات المكتبية أو أجهزة القهوة وغيرها، فيقل كل ذلك."

عندما لا يكون العمل عن بُعد ممكنًا: المكاتب الفرعية والمشاركة في التنقل

يقر Rishabh بأن بعض القطاعات أو الوظائف تتطلب الحضور الفعلي، مثل التصنيع والتجزئة والعمليات. ويوصي في هذه الحالات بحلول عملية: إنشاء مكاتب فرعية أقرب لمناطق سكن الموظفين، وتنظيم مشاركة السيارات لتقليل الانبعاثات لكل رحلة.

Rishabh: "خيار عملي هو إنشاء مكاتب أصغر في مواقع مختلفة، ليكون الموظفون أقرب إلى أماكن عملهم ويقل وقت التنقل، ما يساهم في تقليل الانبعاثات الكربونية. وإذا لم يكن ذلك ممكنًا، فعلى الأقل تشجيع مشاركة السيارات بين الموظفين."

وقد طبقت EMICOOL هذا المنطق من خلال إنشاء مكتب افتراضي لخدمة العملاء، ما قلل الحاجة لزيارات العملاء الفعلية وخفض انبعاثات النطاق الثالث المرتبطة بذلك.

ما هي مشكلة جودة البيانات التي تتجاهلها المؤسسات باستمرار؟

يختتم Rishabh بنقطة أساسية: اتخاذ القرار المبني على البيانات يعتمد كليًا على جودة تلك البيانات.

مشكلتان تواجهان المؤسسات

Rishabh: "هناك تحديان: جودة البيانات. غالبًا ما تحتاج لاستخلاص معلومات من مصادر بيانات متعددة، قد تكون يدوية أو مكتوبة أو على Excel أو أنظمة متقدمة. لكن لاستخلاص المعلومة، تحتاج لكل هذه المصادر. وعندما نقارن بين البيانات اليدوية ومستودعات البيانات المتقدمة، نعرف مدى التفاوت في الجودة. المعلومة الناتجة تصبح مشوهة بسبب اختلاف جودة المصادر."

بناء جودة البيانات قبل بناء التحليلات

الترتيب هنا مهم. معظم المؤسسات تحاول بناء تحليلات فوق بيانات ضعيفة الجودة، ما ينتج لوحات معلومات رائعة لكنها غير موثوقة. وصفة Rishabh هي معالجة المشكلة من المصدر أولاً.

Rishabh: "على كل مؤسسة أن تدرك أنه للوصول إلى قرارات مبنية على البيانات، يجب أولاً مراجعة مصادر البيانات وجودتها. بعد تحقيق ذلك، تصبح الفرص غير محدودة."

ويشرح ذلك من خلال تجربة EMICOOL: استخدام بيانات استهلاك العملاء لتوجيه إنتاج التبريد المركزي نحو المباني والأوقات ذات الطلب الأعلى، مثل المكاتب في أوقات العمل، والمدارس في أوقات الدوام، والمجمعات السكنية ليلًا. نفس الانضباط في البيانات ينطبق على تحليلات الموارد البشرية، من التنبؤ بالاستقالات إلى تخطيط القوى العاملة.

عن Rishabh Shrivastava

Rishabh Shrivastava هو مدير التميز المؤسسي والاستدامة في EMICOOL، شركة التبريد المركزي في دبي. تمتد مسيرته المهنية 12 عامًا في قطاعات النفط والغاز، وخدمات الطاقة، وتموين الطيران، وإدارة المرافق، والتبريد المركزي، حيث تتقاطع الاستدامة والكفاءة التشغيلية وتقارير ESG بشكل مباشر.

يحمل شهادة في هندسة الحاسوب، وماجستير إدارة أعمال في الطاقة والبترول، وعدة شهادات احترافية منها Six Sigma Black Belt، مدرب التفكير التصميمي، محترف معتمد في القياس والتحقق، ومدير طاقة معتمد. خارج العمل، هو عازف جيتار رئيسي وعازف متعدد الآلات، وشارك في فرقة روك منذ أيام الجامعة.

تواصل مع Rishabh: LinkedIn