先修好管理者，文化自然随之而来 | Chetan Swaroop

Chetan Swaroop Sharma 并不是一位只谈理论的 HR 专业人士，他更关注实际发生在一线的变化、文化的转变，而不是 PPT 或框架。他在非洲、中东和亚洲拥有 15 年的人力资源管理经验，服务过从完全非正式、老板主导型企业到高度结构化的跨国公司等各种组织形态。

目前，他担任 Caballo Commodities DMCC（迪拜）首席人力资源官，凭借跨文化、跨行业的视角，专注于 HR 最具挑战性的课题之一：如何在组织扩张的同时，保留最初让企业成功的文化。

在本期 Xobin Talks 第 27 集中，主持人 Nikita Saini 向他抛出了许多成长型企业最关心的问题：如何判断企业是否需要彻底重塑 HR，哪些举措能真正改善半正式文化，文化在扩张时是否还能挽救，以及如何在不引发员工反感的前提下，将家族企业转型为以能力为本的组织。

如何判断企业 HR 体系需要重塑的早期信号？

Chetan 首先划清界限。半正式与正式组织的区别，不在于规模或行业，而在于决策方式。

Chetan：“在半正式组织中，领导通常会征询两三个人的意见再做决定，因此同样的问题会有不同的解决方式，具体做法取决于管理者的个人建议。这样的环境里，大家更在意取悦彼此，而不是维护组织利益。速度有了，但缺乏治理。”

三大可观察信号

Chetan 加入任何组织时，关注的不是制度或组织架构，而是行为模式。

首先是领导者的行为：不是他们说了什么，而是他们如何推动工作、为下属树立怎样的榜样。

其次是中层人才的留存。在半正式组织中，高层往往一待就是十年、十五年甚至二十年，而中层管理者频繁更替。这一现象反映了组织真正认可和忽视的价值所在。

Chetan：“半正式组织的高层和管理者常常在位十年、十五年甚至二十年，但中层人才流动很快，任期普遍较短。”

第三个信号是日常事务有多频繁地被推到高层桌面。在结构完善的组织中，管理者会自行处理日常运营问题；而在半正式组织里，几乎所有事情都要上报，因为缺乏本地决策的框架。

企业往往在不知不觉中被原有的工作方式“套牢”。旧模式看似熟悉、亲切，与企业文化紧密相连，因此大家容易把良好的人际关系误认为是健康的体系，久而久之，关系反而掩盖了日益严重的协作问题。

标准化对成长型企业意味着什么

Chetan 颠覆了常规认知。标准化不是官僚主义的打卡动作，而是心理层面的需求。

Chetan：“员工需要的是清晰，而不是混乱。他们想知道自己的起点、预期和发展方向。如果这些始终模糊，员工就没有留下的理由，最终我们会失去优秀人才。”

清晰能解决什么问题

当岗位、目标和职业路径不明确时，员工感受到的不是制度漏洞，而是公平缺失、困惑，以及组织对他们不够坦诚的信号。

Chetan：“流程标准化让一切变得清晰、公平、透明，也增强了员工的归属感，降低流失率，保持业绩稳定。”

员工文化认同度提升可带来高达 22% 的绩效增长（LSA Global 数据），而将文化与业务战略对齐的企业，能显著提升员工敬业度、改善留存，并为可持续增长打下基础。

Chetan：“团队需要清晰的绩效、招聘、激励和人才测评框架，否则决策就会被人情、情绪或短期利益左右。员工应该清楚自己的职责、目标以及未来成长路径。”

哪一项 HR 实践对半正式组织影响最大？

这是整场对话中最犀利的观点。即使有无限预算，Chetan 的答案依然是：不是系统、不是平台，而是管理者能力。

Chetan：“我会把重心放在管理者能力上，尤其是他们带领和支持团队的能力。高潜力员工离开，往往不是因为公司本身，而是糟糕的管理文化让他们失望，而管理者对日常文化影响最大。”

糟糕管理者的实际表现

Chetan 明确指出，“糟糕管理者”并非指能力不足，而是忽视了员工最需要的三点：关注员工福祉、倾听员工建议，以及在问题上升到 HR 之前给予一线支持。

Chetan：“管理者常常忽略员工的幸福感，也不愿采纳团队建议。在找 HR 之前，他们应该优先关心员工，随时给予支持。”

逻辑很直接：具备良好人际能力的管理者能建立信任、留住核心人才、稳定团队氛围，无需新平台。修好管理者，管理者自然修好文化。

Chetan：“只要管理者到位，文化自然随之改善，一切都会步入正轨。”

当企业规模在 100 人左右时，灵活性往往比高度分工更重要。HR 团队多为通才，与创始人和业务领导紧密协作。等到员工数达到 300-500 人，领导层通常需要明确各职能的责任归属。因此，60-200 人阶段是强化管理层的最佳时机，否则结构一旦固化，变革难度将大大增加。

当优秀文化的公司从 60 人扩张到 200 人，最先崩溃的是什么？

Chetan 对企业扩张时文化断裂的分析极具实用价值。

Chetan：“当公司只有 50 或 60 人时，老板几乎亲自做所有关键决策。大家都知道该找谁、谁拍板、公司底线在哪里，人际关系在决策中也很重要。但当公司突破 100 人，这种紧密联系就难以维系，员工开始对决策流程感到迷茫。”

断裂的原因

机制很简单：原本由老板、两位得力助手和一小撮彼此熟悉的人组成的决策圈，变成了多个管理者各自带队，缺乏统一框架，也没有直接连线创始人的判断标准。

Chetan：“以前我们只需和熟悉的管理者打交道，现在他们各自管理着不同的团队，大家不知道什么是对的、错的，也不知道该找谁。”

文化的断裂不是一夜之间发生的，而是在不断积累的“缝隙”中逐渐倾斜，直到某天彻底崩溃，却没人能说清是哪一刻出的问题。

四步修复法

Chetan 在这个阶段修复文化，主要抓四个方面：

第一，制定不可妥协的行为准则：将道德、价值观、公平、尊重和领导行为正式写入制度，明确传达、全员认同并严格执行，而非停留在口号层面。

第二，建立矩阵式决策机制：所有与人相关的决策（如招聘、晋升、激励）都要有统一规则，确保一致性。

第三，提前提升管理者能力：在问题爆发前就进行能力盘点、培训可塑性评估、对无法胜任的管理者制定改进计划，必要时果断引进新血。

第四，贯穿始终的一点：让文化可衡量，而不是只靠宣讲。

Chetan：“文化不是挂在墙上的标语，而是员工凌晨两点还在做什么，这才是真正的文化。”

如何在不引发文化反弹的情况下，将家族企业转型为以能力为本的组织？

“家族企业”在南亚和中东极为常见，通常由家族长辈主导，半正式氛围浓厚，是 HR 专业化转型中最具挑战的环境之一。Chetan 先肯定其优势，再直面问题。

家族企业的优势

Chetan：“在家族企业中，员工能获得极高的历练、学习机会和压力挑战，这些是结构化公司无法提供的。它首先让你变得适应力强，能应对高压和极限时间挑战。”

在家族企业中锻炼出的抗压能力、模糊环境下的适应性和快速反应力，是许多结构化公司员工难以具备的宝贵素质。

家族企业的短板

Chetan：“一切靠直觉，缺乏数据支撑。关系优先，如果我喜欢你，能力和经验都不重要。家族企业更看重资历和忠诚，而不是潜力和能力。”

这种现象几乎成了定律：家族企业说一套做一套，总抱怨缺乏主人翁精神、责任心和留存率，但对真正有能力的人才却视而不见，限制了他们的成长空间。

Chetan：“他们说的和做的完全不一致。总是抱怨缺乏责任心、敬业度、留不住人，但在奖励真正有能力的人才时却从未兑现，反而把他们当作理所当然。”

转型路线图

Chetan 的建议非常务实：从小处着手，明确目标，改变制度而非情感。

对标员工实际流失去向的企业，调整薪酬、福利和绩效机制。刻意营造归属感，保留家族企业独有的情感温度。通过结构化标准消除用人偏好，不是要否定家族关系，而是防止其在本应以能力为本的决策中凌驾于数据之上。

Chetan：“不要让情感主导决策。从小处着手，但要清楚转型的意义。用数据和流程取代拍脑袋的决定。”

关于 Chetan Swaroop Sharma

Chetan Swaroop Sharma 现任 Caballo Commodities DMCC（迪拜）首席人力资源官，是最年轻的跨区域 CHRO 之一，拥有横跨非洲、中东和亚洲的实战经验。15 年来，他在半正式与正式组织文化中积累了丰富的 HR 管理经验，尤其擅长打造真正能落地、改变一线行为的 HR 体系，而非只做表面文章。他始终坚信：文化不是说出来的，而是做出来的。提升管理者、标准化决策、让文化可衡量，才是持续优化的唯一途径。

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