Por que recém-formados ainda são sua melhor aposta na contratação | Madhavan Unni

A pergunta que a maioria das equipas de RH faz sobre recém-formados é a errada.

Costuma-se perguntar: vale a pena investir em formação para recém-formados, considerando a rapidez com que eles deixam a empresa?

A questão mais útil, aquela que Madhavan Unni vem respondendo ao longo de 15 a 20 anos de recrutamento universitário na Wipro, é: o que os recém-formados trazem que profissionais experientes simplesmente não conseguem oferecer? E, ao compreender essa resposta, a estratégia de contratação e retenção torna-se muito mais clara.

Neste episódio #2 do Xobin Talks, o apresentador Guruprakash Sivabalan, fundador e CEO da Xobin, conversa com Madhavan sobre como a contratação de recém-formados está a evoluir, por que o gap entre indústria e academia é o principal desafio e o que as organizações mais avançadas estão a fazer para resolvê-lo antes da formatura, e não depois.

Por que as organizações ainda precisam contratar recém-formados em larga escala?

Recém-formados trazem três atributos que profissionais experientes não conseguem replicar: uma visão descondicionada sobre problemas, maior capacidade de adaptação a novos ambientes e a possibilidade de serem moldados de acordo com as necessidades específicas da sua organização. Com 70% dos empregadores indianos ainda pretendendo contratar recém-formados no segundo semestre de 2025, a procura por talentos em início de carreira permanece forte (TeamLease EdTech, 2025). As organizações que se destacam nesse mercado são aquelas que entendem exatamente o que estão a buscar.

Madhavan estrutura a proposta de valor dos recém-formados em três vantagens que as empresas frequentemente subestimam.

A primeira é a visão descondicionada. Profissionais experientes desenvolvem modelos mentais ao longo dos anos, que são eficientes e geralmente corretos, mas por vezes limitadores. Um recém-formado encara o mesmo problema sem estar condicionado a uma única abordagem. Hackathons e ideathons, que se multiplicaram nos últimos cinco anos, atraem consistentemente recém-graduados e geram ideias que profissionais seniores dificilmente teriam, justamente por essa ausência de condicionamento.

A segunda é a adaptabilidade. Para Madhavan, o atributo mais importante de um recém-formado não é o histórico académico nem o conhecimento técnico, mas a capacidade de enfrentar desafios e aprender com eles. A vontade de desenvolver competências e expertise é maior nesta fase do que em qualquer outro momento da carreira. Organizações que reconhecem isso constroem pipelines de talento que se valorizam ao longo dos anos.

A terceira é a moldabilidade. Recém-formados chegam com bases técnicas, mas sem hábitos profissionais profundamente enraizados. Ou seja, não é preciso “desaprender” um método anterior, é possível construir um novo. Para empresas com culturas fortes, planos de carreira claros e um bom onboarding, isso é uma vantagem significativa em relação à contratação lateral.

Ao descrever recém-formados como "argila fresca", Madhavan desloca o foco da gestão de risco (será que vão ficar tempo suficiente?) para a construção estratégica (o que podemos criar?). Essa mudança tem impacto direto na forma como as organizações investem em formação.

Qual é o verdadeiro problema do gap entre indústria e academia?

O distanciamento entre o que as universidades ensinam e o que as empresas precisam não é apenas uma questão curricular. É também um problema de comunicação, e as instituições de ensino precisam assumir a sua parte. A empregabilidade geral dos graduados na Índia caiu para 42,6% em 2024, abaixo dos 44,3% em 2023, com competências não técnicas como comunicação, criatividade e liderança apresentando as maiores quedas (Mercer Mettl India Graduate Skill Index, 2025). Esse número não está a melhorar sozinho.

Madhavan faz uma distinção que costuma ser ignorada nas conversas de RH. O gap entre indústria e academia tem duas causas distintas, que exigem soluções diferentes.

A primeira é o desalinhamento curricular, quando as universidades ensinam competências desatualizadas ou desconectadas das necessidades reais das empresas. Este é o ponto mais debatido, e é real.

A segunda é o desalinhamento de expectativas, igualmente relevante. Quando um estudante participa de um processo seletivo sem entender o que a empresa faz, qual sua posição no mercado, o que o cargo envolve ou como é a carreira ali, não consegue tomar uma decisão informada. Decisões mal informadas levam a maior rotatividade, menor engajamento e pior encaixe cultural para ambos os lados.

Para Madhavan, essa segunda causa é responsabilidade das universidades. Antes da chegada das empresas ao campus, os alunos já deveriam conhecer o negócio, a fatia de mercado, o que esperar no primeiro ano e as perspetivas de carreira para três a cinco anos. Transparência e clareza por parte da instituição são o primeiro, e mais negligenciado, passo para alinhar expectativas que se sustentem após a aceitação da oferta.

Outro ponto é a metodologia de avaliação. Classificar estudantes apenas pelas notas e usar esse critério como principal filtro de recrutamento é uma prática que frequentemente gera resultados errados. A correlação entre desempenho académico e desempenho profissional é mais fraca do que se assume. Muitos alunos medianos são excelentes profissionais. Muitos alunos de topo têm dificuldades com a ambiguidade, ritmo e exigências interpessoais do trabalho real. Uma abordagem baseada em avaliação de competências, e não apenas em notas, gera resultados de contratação significativamente melhores em larga escala.

Como as grandes empresas de TI estão antecipando o engajamento com universidades?

Os programas de recrutamento universitário mais avançados já começam no penúltimo ano da graduação, e não apenas no semestre final. As empresas que adotam essa estratégia fecham o gap de competências antes que ele se torne um custo de formação. Os principais recrutadores envolvem os estudantes desde o segundo e terceiro ano, promovendo avaliações prévias, programas de estágio e desafios de competências antes mesmo do último ano (iamneo, 2025). Isso já não é exceção, é o novo padrão para grandes empresas de TI.

Madhavan descreve um modelo para o qual a Wipro e outras grandes empresas de TI migraram: avaliar estudantes no penúltimo ano, fazer ofertas enquanto ainda estão a concluir o curso e usar o período até à formatura para expô-los ao ambiente real da empresa através de programas simuladores.

O modelo de simulação funciona assim: estudantes que aceitam as ofertas têm acesso a sistemas, ambientes de projetos reais e simulações de interface durante o último ano. Ainda não são colaboradores, mas, ao chegarem ao primeiro dia de trabalho, já conhecem os fluxos da empresa. O tempo de adaptação é menor, o choque cultural é reduzido e a transição do campus para o mundo corporativo é realmente feita, não apenas explicada na integração.

Esse modelo também cria uma estrutura de incentivos. Organizações que o adotam oferecem recompensas baseadas em desempenho durante o período de simulação, sinalizando desde o início que o mérito é reconhecido e valorizado.

O argumento de negócio é claro: estagiários contratados por esse pipeline estendido apresentam uma taxa de retenção de 44% em cinco anos, muito superior à dos recrutados apenas no último ano (CollegeSimplified, 2026). O investimento no engajamento antecipado é compensado por menor rotatividade, produtividade mais rápida e melhor alinhamento cultural desde o primeiro dia.

Qual é a proporção ideal entre ofertas e admissões em grandes processos seletivos universitários?

Em grandes programas de contratação universitária, emitir o dobro de ofertas em relação ao número de vagas é prática padrão, não sinal de má gestão. As taxas de ausência em entrevistas e processos seletivos podem chegar a 30-40% (TheHireHub.ai, 2026). Incorporar essa realidade ao planeamento é o que diferencia programas que atingem as metas de headcount daqueles que ficam aquém todos os anos.

A orientação de Madhavan vem da experiência direta em planeamento de ofertas em larga escala. Os motivos para a diferença entre ofertas feitas e candidatos que realmente ingressam não são incomuns nem preocupantes: alguns recusam por motivos pessoais, outros optam por continuar os estudos, alguns têm dificuldades de adaptação ao ambiente profissional. As razões são variadas e muitas vezes perfeitamente razoáveis.

Na prática, o planeamento deve considerar uma taxa de conversão de 50% como base, não como pior cenário. Para recrutamento universitário, o padrão é 2X ofertas para o número de vagas. Para contratação lateral, onde a concorrência é mais direta e as alternativas são imediatas, o múltiplo sobe para 3X.

Não se trata de baixar as expectativas, mas de ajustá-las à realidade. Um programa que precisa de 100 admissões e faz 110 ofertas vai falhar todos os anos. Um programa que precisa de 100 admissões e faz 200 ofertas, com forte engajamento pré-admissão para elevar a taxa de conversão acima de 50%, entrega resultados consistentes.

Outro fator decisivo para a taxa de conversão, sempre destacado por Madhavan, é a qualidade da experiência do candidato entre a oferta e a admissão. Esse período é o mais negligenciado na maioria dos programas de contratação universitária e o mais determinante para que uma oferta aceite se converta em efetiva admissão.

Como as organizações devem pensar sobre retenção de recém-formados num cenário de permanências curtas?

Longas permanências numa única empresa já não são a norma para profissionais em início de carreira. Construir uma estratégia de retenção tentando mudar esse facto é menos produtivo do que focar em tornar os primeiros dois a três anos realmente valiosos. O tempo médio de permanência do recém-formado na primeira empresa caiu significativamente na última década. Rotatividade de 20-30% nos primeiros dois anos é considerada normal em todos os setores na Índia (TheHireHub.ai, 2026).

A visão de Madhavan é realista, não nostálgica. O modelo anterior, em que profissionais passavam 10 anos numa só empresa, refletia outras condições de emprego, acesso à informação e opções de carreira. Hoje, recém-formados têm mais visibilidade sobre alternativas, acesso rápido a comparações e uma orientação mais forte para aprendizagem e desafio do que para estabilidade.

Essa mudança trouxe um novo fator principal para a decisão de permanência: recém-formados ficam onde são desafiados e saem quando sentem estagnação. Empresas que oferecem crescimento estável, mas pouco desafio, perdem seus melhores talentos para organizações com curvas de aprendizagem mais acentuadas, mesmo que ofereçam menos estabilidade. Não é falta de lealdade, é uma resposta racional à informação disponível.

Na prática, a estratégia de retenção deve concentrar investimentos nos primeiros dois a três anos, em vez de planos de incentivos de longo prazo que só se concretizam após cinco ou sete anos. Um recém-formado que percebe crescimento, desafios reais e reconhecimento nos primeiros 24 meses tem um motivo concreto para ficar, muito mais forte do que um plano de ações a longo prazo. Se isso for acompanhado de um plano de carreira claro para a etapa seguinte dentro da empresa, as taxas de retenção melhoram de forma significativa.

O futuro do trabalho acrescenta outra camada: o modelo híbrido já é a expectativa padrão de empregadores e colaboradores em funções de conhecimento. Organizações que constroem desenvolvimento de carreira e cultura em torno da participação híbrida, em vez de tratá-la como concessão, superam consistentemente na retenção de recém-formados.