Por que recém-formados ainda são sua melhor aposta na contratação | Madhavan Unni

A pergunta que a maioria das equipes de RH faz sobre recém-formados é equivocada.

Elas questionam: vale a pena investir em treinamento para recém-formados, considerando que eles costumam sair rapidamente?

A pergunta mais útil, aquela que Madhavan Unni vem respondendo há 15 a 20 anos de experiência em contratações universitárias na Wipro, é: o que os recém-formados trazem que profissionais experientes simplesmente não conseguem oferecer? E, ao entender essa resposta, a estratégia de contratação e retenção se torna muito mais clara.

Neste episódio #2 do Xobin Talks, o apresentador Guruprakash Sivabalan, fundador e CEO da Xobin, conversa com Madhavan sobre como a contratação de recém-formados está evoluindo, por que o fosso entre indústria e academia é o principal desafio e o que as organizações mais avançadas estão fazendo para resolvê-lo antes da formatura, e não depois.

Por que as organizações ainda precisam contratar recém-formados em larga escala?

Recém-formados trazem três atributos que profissionais experientes não conseguem replicar: visão não condicionada sobre problemas, adaptação mais rápida a novos ambientes e capacidade de serem moldados conforme as necessidades específicas da organização. Com 70% dos empregadores indianos ainda planejando contratar recém-formados no segundo semestre de 2025, a demanda por talentos em início de carreira permanece alta (TeamLease EdTech, 2025). As organizações que se destacam nesse mercado são aquelas que sabem exatamente o que estão buscando.

Madhavan estrutura a proposta de valor dos recém-formados em três vantagens distintas, frequentemente subestimadas pelas empresas.

A primeira é a visão não condicionada. Profissionais experientes desenvolvem modelos mentais ao longo dos anos. Esses modelos são eficientes e geralmente corretos, mas podem limitar a criatividade. Um recém-formado, ao analisar o mesmo problema, ainda não foi condicionado a enxergá-lo de uma única forma. Hackathons e ideathons, que se multiplicaram nos últimos cinco anos, atraem recém-formados e geram ideias que profissionais seniores dificilmente teriam, justamente pela ausência desse condicionamento.

A segunda é a adaptabilidade. Para Madhavan, o atributo mais importante de um recém-formado não é o histórico acadêmico ou o conhecimento técnico, mas a capacidade de enfrentar desafios e aprender com eles. A vontade de desenvolver habilidades e se especializar é maior nesse estágio da carreira do que em qualquer outro. Isso é um recurso valioso, e organizações que o reconhecem constroem pipelines de talentos que se valorizam ao longo dos anos.

A terceira é a moldabilidade. Recém-formados chegam com base técnica, mas sem hábitos profissionais enraizados. Ou seja, não é preciso “desaprender” comportamentos anteriores, é possível construir do zero. Para empresas com cultura forte, planos de carreira claros e bom onboarding, isso é uma vantagem significativa em relação à contratação lateral.

Ao descrever recém-formados como “argila fresca”, Madhavan desloca a discussão de gestão de risco (eles ficarão tempo suficiente?) para construção estratégica (o que podemos desenvolver?). Essa mudança de perspectiva impacta diretamente a forma como as organizações estruturam seus investimentos em treinamento.

Qual é o verdadeiro problema do fosso entre indústria e academia?

A distância entre o que as universidades ensinam e o que as empresas precisam não é apenas uma questão de currículo. É também um problema de comunicação, e as instituições de ensino precisam assumir sua parte nessa responsabilidade. A empregabilidade de graduados na Índia caiu para 42,6% em 2024, ante 44,3% em 2023, com as maiores quedas em competências não técnicas como comunicação, criatividade e liderança (Mercer Mettl India Graduate Skill Index, 2025). Esse número não melhora sozinho.

Madhavan faz uma distinção que costuma ser ignorada nas conversas de RH. O fosso entre indústria e academia tem duas causas distintas, que exigem soluções diferentes.

A primeira é o desalinhamento curricular, quando as universidades ensinam habilidades desatualizadas ou desconectadas das necessidades reais das empresas. Essa causa recebe mais atenção e é, de fato, relevante.

A segunda é o desalinhamento de expectativas, igualmente importante. Quando um estudante participa de um processo seletivo sem entender o que a empresa faz, qual sua posição de mercado, o que envolve o cargo ou como é a carreira ali, ele não consegue tomar uma decisão informada. Decisões mal informadas geram maior rotatividade, menor engajamento e pior aderência cultural para ambos os lados.

Para Madhavan, essa segunda causa é responsabilidade das universidades. Antes da chegada das empresas ao campus, os estudantes já deveriam conhecer o negócio, a fatia de mercado aproximada, o que esperar no primeiro ano e como pode ser a trajetória de carreira nos próximos três a cinco anos. Transparência e clareza por parte da instituição são o primeiro, e mais negligenciado, passo para alinhar expectativas que se sustentem após a aceitação da oferta.

Outro aspecto do fosso é a metodologia de avaliação. Classificar estudantes apenas pelas notas acadêmicas como principal filtro de recrutamento é uma prática que frequentemente gera resultados equivocados. A correlação entre desempenho acadêmico e desempenho profissional é mais fraca do que muitos processos de seleção supõem. Muitos alunos com notas medianas são excelentes profissionais. Muitos com notas altas têm dificuldades com ambiguidade, ritmo acelerado e demandas interpessoais do trabalho real. Uma abordagem baseada em avaliação de competências, e não apenas em notas, gera resultados de contratação muito melhores em larga escala.

Como as grandes empresas de TI estão antecipando o engajamento com universidades?

Os programas de recrutamento universitário mais avançados começam agora no penúltimo ano da graduação, e não no último semestre. As organizações que adotam essa prática estão fechando o fosso de competências antes que ele se torne um custo de treinamento. Grandes recrutadores interagem com estudantes a partir do segundo e terceiro ano, promovendo avaliações prévias, programas de estágio e desafios de habilidades antes mesmo do último ano começar (iamneo, 2025). Isso já não é mais exceção, virou padrão entre as grandes empresas de TI.

Madhavan descreve um modelo que a Wipro e outras grandes empresas de TI vêm adotando: avaliar estudantes no penúltimo ano, fazer ofertas de emprego enquanto ainda estão cursando a graduação e, no período até a formatura, expô-los ao ambiente real da empresa por meio de programas simulados.

O modelo de simulador funciona assim: estudantes que aceitam as ofertas têm acesso aos sistemas da empresa, ambientes de projetos reais e simulações de interface durante o último ano da graduação. Eles ainda não são funcionários, mas, ao se formarem e começarem o trabalho, já conhecem os fluxos da empresa. O tempo de adaptação é menor, o choque cultural é reduzido e a transição do campus para o mundo corporativo é realmente facilitada, e não apenas explicada no onboarding.

Esse modelo também introduz incentivos. Organizações que o utilizam oferecem recompensas baseadas em desempenho durante o período de simulação pré-admissão, criando sistemas de reconhecimento precoce que sinalizam aos novos contratados que o desempenho é valorizado desde o início da relação.

O argumento de negócio é simples: estagiários contratados por esse tipo de pipeline apresentam taxa de retenção de 44% em cinco anos, muito superior à de contratações feitas apenas no último ano (CollegeSimplified, 2026). O investimento no engajamento antecipado se paga com menor rotatividade, produtividade mais rápida e maior alinhamento cultural já no primeiro dia.

Qual é a proporção ideal de ofertas para admissões em grandes processos seletivos universitários?

Em programas de recrutamento universitário em larga escala, liberar o dobro de ofertas em relação à necessidade real não é sinal de má gestão, mas sim prática padrão. As taxas de ausência em entrevistas e processos seletivos podem chegar a 30-40% (TheHireHub.ai, 2026). Considerar essa realidade no planejamento é o que diferencia programas que atingem suas metas de headcount daqueles que ficam correndo atrás do prejuízo a cada ciclo.

A orientação de Madhavan vem da experiência direta em planejamento de ofertas em grande escala. As razões para a diferença entre ofertas feitas e candidatos que de fato ingressam não são incomuns nem preocupantes: alguns recusam por motivos pessoais, outros optam por continuar os estudos, alguns têm dificuldade de adaptação ao mundo profissional. As razões são variadas e, muitas vezes, totalmente compreensíveis.

A implicação prática é tratar a taxa de conversão de 50% como premissa básica, não como pior cenário. Para recrutamento universitário, o padrão é 2X ofertas para cada vaga necessária. Para contratação lateral, onde a concorrência é mais direta e os candidatos têm mais alternativas imediatas, o múltiplo sobe para 3X.

Isso não significa esperar pouco, mas sim planejar com precisão. Um programa que precisa de 100 admissões e faz 110 ofertas dificilmente atingirá a meta. Já um que precisa de 100 admissões e faz 200 ofertas, com forte engajamento pré-admissão para elevar a taxa de conversão acima de 50%, tende a entregar resultados consistentes.

Outro fator que impacta a taxa de conversão, e que Madhavan sempre destaca, é a qualidade da experiência do candidato entre a oferta e a admissão. Esse período é o mais negligenciado na maioria dos programas de recrutamento universitário e o mais determinante para que uma oferta aceita se converta em admissão efetiva.

Como as organizações devem pensar a retenção de recém-formados em um cenário de permanências mais curtas?

Longos períodos em uma mesma empresa já não são a norma para profissionais em início de carreira. Tentar reverter essa tendência é menos produtivo do que investir para tornar os dois ou três primeiros anos realmente valiosos. O tempo médio de permanência de um recém-formado em sua primeira empresa caiu bastante na última década. Rotatividade de 20-30% nos dois primeiros anos já é considerada normal em diversos setores na Índia (TheHireHub.ai, 2026).

A visão de Madhavan é realista, não nostálgica. O modelo antigo, em que profissionais passavam 10 anos na mesma empresa e construíam ali sua carreira, refletia outro contexto de emprego, acesso à informação e opções de carreira. Hoje, recém-formados têm mais visibilidade sobre alternativas, acesso rápido a comparações e maior foco em aprendizado e desafio do que em estabilidade.

Essa mudança trouxe um novo fator principal para a decisão de permanência: recém-formados ficam onde são desafiados e saem quando sentem estagnação. Empresas que oferecem crescimento estável, mas pouco desafio, perdem seus melhores talentos para organizações que proporcionam curvas de aprendizado mais íngremes, mesmo com menor estabilidade. Não é falta de lealdade, mas uma resposta racional à informação disponível.

A implicação prática para a estratégia de retenção é concentrar investimentos nos dois ou três primeiros anos, em vez de apostar em incentivos de longo prazo que só se concretizam após cinco ou sete anos. Um recém-formado que percebe crescimento, desafios reais e reconhecimento nos primeiros 24 meses tem um motivo concreto para ficar, que um plano de ações distante não consegue igualar. Se isso vier acompanhado de um plano claro para o próximo estágio da carreira dentro da empresa, as taxas de retenção melhoram de forma significativa.

O futuro do trabalho adiciona outra camada: o modelo híbrido já é aceito como padrão tanto por empregadores quanto por empregados em funções de conhecimento. Organizações que constroem desenvolvimento de carreira e cultura em torno da participação híbrida, e não como concessão a ser minimizada, tendem a se destacar na retenção de talentos em início de carreira.

Assista ao episódio completo

Xobin Talks - Episódio 2 | Madhavan Unni, Practice Director, Microsoft Cloud Practice, Wipro Technologies | Apresentação de Guruprakash Sivabalan, fundador e CEO da Xobin

🎧 Vídeo em breve

Sobre Madhavan Unni

Madhavan Unni é Practice Director para a Microsoft Cloud Practice na Wipro Technologies, uma das maiores empresas de serviços de TI da Índia. Com 15 a 20 anos de experiência em recrutamento universitário e de recém-formados, ele é referência na concepção e execução de programas de contratação em larga escala para profissionais em início de carreira no setor de TI. Sua visão sobre o fosso entre indústria e academia, modelos de engajamento antecipado e onboarding baseado em simuladores reflete anos de experimentação e aprimoramento na escala da Wipro. Ele alia visão estratégica e operacional para um dos desafios mais persistentes do recrutamento universitário: transformar recém-formados em profissionais produtivos e engajados mais rapidamente que a concorrência.

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