Contratação em Campi Universitários Que Realmente Funciona | Arun Karthik

O recrutamento universitário sofre de um problema de visão de curto prazo.

Uma empresa decide que precisa de jovens talentos. Identifica algumas faculdades, realiza um processo seletivo, preenche as vagas e segue em frente. Se a experiência não for satisfatória ou a taxa de adesão decepcionar, muitas não voltam mais. O ciclo recomeça do zero na próxima necessidade de contratação.

Arun Karthik já viu esse padrão dos dois lados. Como graduado em Ciência da Computação que passou por processos de contratação universitária e, depois, como AVP HR no Equitas Small Finance Bank, onde gere a contratação em campi para uma organização BFSI de grande porte, ele traz uma visão completa de um processo frequentemente subestimado pelas empresas.

Neste episódio #1 do Xobin Talks, o nosso anfitrião Amrit Acharya, COO da Xobin, conversou com Arun para detalhar todo o ciclo da contratação universitária: como montar a lista de faculdades, estruturar a equipa, quais métricas realmente importam, onde começa o problema da desistência e o que de fato mudou nos últimos anos.

Como uma empresa deve montar sua lista de faculdades-alvo?

A lista certa nunca é genérica. Ela é construída a partir das necessidades específicas do cargo e do volume de contratações. Segundo o Campus Workforce Trends Report 2025 da Deloitte, os orçamentos para contratação universitária na Índia aumentaram 15% no FY25, mas as organizações estão cada vez mais seletivas sobre quais instituições visitar (Deloitte India, 2025). Investir mais, mas com foco mais preciso, é o novo padrão.

A abordagem de Arun começa com uma distinção que muitas equipas de RH ignoram: empresas estabelecidas já possuem listas de campi segmentadas, baseadas em anos de dados. Sabem quais instituições Tier 1, Tier 2 e Tier 3 produzem consistentemente os perfis que precisam. Empresas que contratam em campi pela primeira vez não têm esses dados e não devem fingir que têm.

O seu método prático funciona em duas frentes. Primeiro, defina claramente o cargo. Uma vaga generalista em relacionamento bancário pode ser preenchida com uma rede institucional mais ampla. Já funções especializadas em crédito ou análise exigem perfis acadêmicos mais específicos, reduzindo consideravelmente a lista de faculdades. Segundo, ajuste a lista ao volume. Se precisa de 15 admissões, tentar gerir 40 relacionamentos com faculdades vai esgotar a equipa sem melhorar os resultados. Se precisa de 400 a 500 admissões, uma lista com apenas duas ou três instituições não será suficiente.

A lista é um documento vivo. Cada turma admitida deve ser acompanhada em relação à instituição de origem. Com o tempo, esses dados de desempenho indicam quais campi priorizar e quais deixar de lado, uma disciplina que diferencia programas sistemáticos de contratação universitária de ações pontuais.

Como estruturar a equipa de contratação universitária?

O tamanho da equipa deve crescer proporcionalmente ao volume de contratações. Tentar gerir um programa grande com apenas uma pessoa é o erro mais comum das empresas. Na Índia, o recrutamento universitário representa 60% ou mais das admissões de nível inicial em TI e BFSI (Hyring Research, 2025). Esse volume exige infraestrutura dedicada, não apenas tempo emprestado de outras funções.

Arun deixa claro que não há uma resposta única para a estrutura da equipa, mas a lógica de dimensionamento é consistente.

Para uma empresa que contrata de 10 a 15 pessoas em campi, um gestor de recrutamento experiente pode gerir o processo de ponta a ponta. O volume é administrável e a coordenação é simples.

Para organizações de médio porte que buscam 40 a 50 admissões, uma equipa de duas ou três pessoas torna-se necessária. Uma só pessoa não consegue gerir relacionamentos com faculdades, coordenar painéis de entrevistas, cuidar da logística de ofertas e ainda promover o engajamento pré-admissão sem que algo falhe.

Para grandes empresas que realizam processos trimestrais em larga escala, como as de TI que contratam de 3.000 a 4.000 recém-formados por trimestre, uma equipa dedicada para outreach, avaliações de competências online, entrevistas, coordenação e integração é o único modelo viável. Nesse patamar, a contratação universitária deixa de ser uma atividade sazonal de RH e passa a ser uma função de negócio contínua.

O princípio fundamental: dimensione a equipa para o volume real que pretende atingir, não para o volume que gostaria de conseguir. Uma equipa pequena a gerir um programa grande resulta em má experiência do candidato, relacionamentos frágeis com as faculdades e taxas de adesão decepcionantes.

O que mudou de fato na contratação universitária nos últimos cinco anos?

A maior mudança é que eficiência já não basta. Recém-formados em 2025 esperam uma experiência personalizada, e empresas que oferecem apenas processos perdem candidatos para aquelas que constroem relações. O relatório da Deloitte identificou um aumento de 24% em ofertas e conversões antecipadas em FY25, impulsionado principalmente por organizações que investiram em engajamento precoce em vez de ações de volume no fim do ciclo (Deloitte India, 2025).

Arun resume a mudança dos últimos cinco anos de forma precisa. As organizações sempre foram orientadas para eficiência. Processos, sistemas e pipelines de contratação são desenhados para gerar resultados consistentes em escala. Cinco anos atrás, isso era suficiente. Selecionava-se 100 pessoas, 100 pessoas aderiam. Fim.

Hoje, esse modelo não funciona mais. A diferença é que os candidatos agora esperam personalização desde o primeiro contato. Eles comparam experiências em várias empresas ao mesmo tempo. O comitê de colocação da faculdade não observa apenas o número de ofertas, mas também como cada empresa trata seus alunos durante todo o processo.

A experiência de Arun no Equitas inclui envio de cartas personalizadas aos selecionados, programas de integração cultural antes da chegada dos candidatos e investimento em pontos de contato pré-admissão que fazem o recém-formado sentir-se escolhido, não apenas processado. Essas ações não são luxo de grandes empresas. Tornaram-se o mínimo para qualquer organização que queira uma taxa de adesão acima de 75%.

O desafio de equilibrar volume e experiência personalizada é o grande dilema da contratação universitária atualmente. Não há solução fácil. Mas as empresas que conseguem resolvê-lo constroem programas que se valorizam ano após ano.

Contratar por atitude ou por competências?

Nenhum dos extremos funciona universalmente. A resposta certa depende da capacidade interna da organização para formar e reter talentos. Apenas 51% dos graduados indianos são considerados prontos para o mercado de trabalho devido a lacunas em formação prática e vocacional (Economic Survey, 2024). Esse dado obriga todas as equipas de contratação universitária a refletir seriamente sobre a questão.

Arun não foge do debate. Sua resposta é contextual e honesta.

Se a organização opera há 15 ou 20 anos, com sistemas maduros de aprendizagem e desenvolvimento, frameworks de competências bem definidos e planos de carreira claros, contratar por atitude e formar competências é não só viável, mas financeiramente inteligente. É possível absorver o tempo de adaptação porque há infraestrutura para isso.

Se o setor é técnico e o investimento em formação é elevado, como em empresas de tecnologia, o cálculo muda. O custo e o tempo para desenvolver competências do zero são maiores, o que leva à necessidade de contratar pessoas já com uma base técnica sólida.

A variável crítica que Arun acrescenta, e que muitos ignoram, é o que acontece após a oferta. Contratar por atitude só funciona se a empresa mostrar ao candidato, nos primeiros dois a três anos, que há um plano de carreira credível. Apresentar um plano de 30 anos durante a integração impressiona, mas não retém talentos. O que retém é um plano concreto para os próximos dois a três anos, formação ativa nas primeiras semanas e evidências claras de que a organização investe genuinamente no crescimento do colaborador, não apenas na sua entrega.

Quais são os principais desafios da contratação universitária virtual e híbrida?

O maior desafio dos processos virtuais é que os candidatos podem participar de várias seleções ao mesmo tempo, e os melhores talentos sempre migram para a melhor oferta. A rotatividade de recém-formados chega a 20-30% nos dois primeiros anos, mesmo após a admissão, e boa parte disso começa antes mesmo do início do trabalho (TheHireHub.ai, 2026). O problema da desistência começa no momento da oferta, não após a integração.

Arun é direto sobre essa dinâmica. No processo presencial, o estudante está fisicamente comprometido com aquela seleção durante o dia. No virtual, pode ter cinco abas abertas em processos de cinco empresas diferentes. A disputa pela atenção e, no fim, pelo compromisso do candidato é imediata e invisível para o recrutador.

Sua observação sobre salário também é honesta. O talento segue a melhor oferta. Não é falta de lealdade, é comportamento racional de quem tem várias opções visíveis ao mesmo tempo. As empresas que vencem nesse ambiente não são necessariamente as que pagam mais, mas as que criam uma experiência tão forte que o salário vira apenas um dos fatores, não o único decisivo.

A resposta prática não é cobrir todas as ofertas concorrentes, mas tornar o processo, a comunicação e o engajamento pré-admissão tão sólidos que, mesmo recebendo uma proposta melhor, o candidato ainda tenha motivos para escolher a sua empresa.

Quais métricas acompanhar na contratação universitária?

Comece com três: taxa de adesão, desempenho da turma e taxa de desistência. Todo o resto é secundário até que haja dados consistentes sobre esses fundamentos. Monitorar o ROI por faculdade, acompanhando resultados de contratação e taxas de aceitação ao longo de vários ciclos, é prática padrão entre os melhores programas universitários da Índia (Taggd Research, 2025).

A orientação de Arun é calibrada para empresas em diferentes estágios de maturidade.

Para programas iniciantes, a tentação de criar dashboards sofisticados é compreensível, mas prematura. Se os sistemas básicos de acompanhamento de ofertas e confirmações ainda não são confiáveis, adicionar complexidade só dificulta a visualização dos resultados. Comece pela taxa de adesão por instituição. Esse único número revela mais sobre a qualidade do processo e dos relacionamentos com os campi do que qualquer outra métrica.

Com o tempo, adicione o acompanhamento da taxa de desistência por instituição. Se candidatos de uma faculdade recusam ofertas com mais frequência, algo no processo ou no posicionamento precisa mudar.

A terceira métrica, e a menos utilizada, é o desempenho da turma. Acompanhe como os recém-formados de cada instituição se saem nos primeiros 6 a 12 meses. Esses dados mostram se a segmentação dos campi reflete realmente a qualidade do talento e fornecem base para ajustar a lista ano após ano.

Quanto à taxa de adesão realista, o parâmetro de Arun é 75 a 80%. Taxas abaixo disso sugerem, de forma consistente, falhas no engajamento pré-admissão. O período entre oferta e início é quando a maioria dos programas universitários se cala e onde ocorrem as maiores desistências.

Boas práticas para integração de recém-admitidos

Processos de integração focados apenas em eficiência não atendem às expectativas dos recém-formados em 2025. O período pré-admissão é quando a maioria das organizações perde candidatos já conquistados. Empresas que mantêm comunicação estruturada, compartilham recursos de aprendizagem antecipadamente e envolvem gestores antes do primeiro dia têm taxas de desistência significativamente menores (Asanify Research, 2026).

A visão de Arun sobre integração reflete uma mudança que muitas organizações ainda não fizeram. Processos desenhados para eficiência operacional não são os mesmos que processos desenhados para experiência humana. Uma integração baseada em checklist, que garante acesso ao sistema e crachá no primeiro dia, é eficiente, mas não memorável. Não cria a impressão que faz um jovem de 22 anos contar aos colegas que fez a escolha certa.

Práticas que funcionam: atendimento automatizado para dúvidas comuns antes da admissão, comunicação personalizada entre a oferta e o início, exposição à cultura da empresa antes do primeiro dia oficial e presença humana visível no processo, não apenas interações automatizadas. Os recém-formados em 2025 percebem rapidamente a diferença entre uma empresa genuinamente empenhada na sua chegada e outra que os gere à distância até o início.

A reputação do empregador no LinkedIn e Glassdoor também importa, mas Arun acrescenta um ponto que muitas empresas ignoram. Nunca se sabe ao certo quem escreve as avaliações ou o que motivou cada comentário. O que se pode controlar é a intenção por trás de cada ponto de contato criado. Se a intenção é realmente proporcionar uma boa experiência ao candidato, isso tende a aparecer nas avaliações, nas taxas de adesão e nas conversas entre recém-formados que ainda estão decidindo onde trabalhar.

Assista ao episódio completo

Xobin Talks - Episódio 1 com Arun Karthik, AVP HR, Equitas Small Finance Bank | Apresentação de Amrit Acharya, COO, Xobin

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Sobre Arun Karthik

Arun Karthik é AVP HR no Equitas Small Finance Bank, onde lidera contratação universitária, employer branding e gestão de talentos. Sua carreira soma mais de cinco anos em RH no setor BFSI, com experiência anterior no ICICI Bank. Sua formação em Engenharia de Computação e MBA em RH oferece uma visão única sobre a interseção entre tecnologia e estratégia de pessoas, especialmente relevante à medida que a contratação universitária se torna mais orientada por dados e digital. Fora do RH, Arun é um entusiasta do xadrez.

Conecte-se com Arun no LinkedIn | Empresa: Equitas Small Finance Bank

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