Contratação em Campi Universitários Que Realmente Funciona | Arun Karthik

O recrutamento em campi universitários sofre de um problema de visão de curto prazo.

Uma empresa decide que precisa de jovens talentos. Identifica algumas faculdades, realiza um processo seletivo, preenche as vagas e segue em frente. Se a experiência não for satisfatória ou a taxa de adesão decepcionar, muitas nunca retornam. O ciclo recomeça do zero na próxima vez que surge uma necessidade de contratação.

Arun Karthik já vivenciou esse padrão dos dois lados. Como graduado em Ciência da Computação que passou por processos seletivos em campi e, depois, como AVP HR no Equitas Small Finance Bank, gerindo a aquisição de talentos para uma organização BFSI de grande porte, ele traz uma visão completa de um processo frequentemente subestimado pelas empresas.

Neste episódio #1 do Xobin Talks, o nosso anfitrião Amrit Acharya, COO da Xobin, conversou com Arun para destrinchar todo o ciclo da contratação em campi: como montar a lista de faculdades, estruturar a equipa, quais métricas realmente importam, onde começa o problema de desistência e o que de fato mudou nos últimos anos.

Como uma empresa deve construir sua lista-alvo de faculdades?

A lista certa de faculdades nunca é genérica. Ela é construída a partir das necessidades específicas do cargo e do volume de contratações. Segundo o Campus Workforce Trends Report 2025 da Deloitte, os orçamentos para contratação em campi na Índia aumentaram 15% no FY25, mas as organizações estão sendo mais seletivas sobre quais instituições visitar (Deloitte India, 2025). Investir mais, mas com foco mais preciso, é o novo padrão.

A abordagem de Arun começa com uma distinção que muitas equipas de RH ignoram: empresas consolidadas já possuem listas de campi segmentadas, baseadas em anos de dados. Elas sabem quais instituições Tier 1, Tier 2 e Tier 3 entregam consistentemente os perfis necessários. Empresas que estão começando não têm esses dados e não devem fingir que têm.

O seu método prático atua em duas frentes. Primeiro, defina claramente o cargo. Uma vaga genérica de relacionamento bancário pode ser preenchida com uma rede institucional mais ampla. Já funções especializadas em crédito ou análise exigem perfis acadêmicos mais específicos, restringindo bastante a lista de faculdades. Segundo, ajuste a lista ao volume: se precisa de 15 contratações, tentar gerir 40 relacionamentos com faculdades vai sobrecarregar a equipa sem melhorar os resultados. Se precisa de 400 ou 500 contratações, uma lista curta de duas ou três instituições não será suficiente.

A lista deve ser dinâmica. Cada nova turma contratada deve ser acompanhada em relação à instituição de origem. Com o tempo, esse desempenho indica quais campi priorizar e quais deixar de lado, uma disciplina que diferencia programas sistemáticos de ações pontuais.

Como estruturar a equipa de contratação em campi?

O tamanho da equipa deve crescer conforme o volume de contratações. Tentar gerir um programa grande com uma única pessoa é o erro mais comum das empresas. Na Índia, o recrutamento em campi representa 60% ou mais das contratações de nível inicial em TI e BFSI (Hyring Research, 2025). Esse volume exige estrutura dedicada, não apenas esforço extra de quem já está na equipa.

Arun deixa claro que não existe uma resposta única para a estrutura da equipa, mas a lógica de escala é consistente.

Para empresas que contratam 10 a 15 pessoas, um gestor de recrutamento competente pode conduzir o processo de ponta a ponta. O volume é gerível e a coordenação é simples.

Para organizações médias, com meta de 40 a 50 contratações, uma equipa de duas ou três pessoas torna-se necessária. Uma só pessoa não consegue gerir relacionamentos com faculdades, coordenar painéis de entrevistas, cuidar da logística de ofertas e ainda garantir o engajamento pré-admissão sem que algo falhe.

Para grandes empresas que realizam processos trimestrais em larga escala, como as de TI que contratam de 3.000 a 4.000 recém-formados por trimestre, uma equipa dedicada para outreach, avaliações de competências online, entrevistas, coordenação e onboarding é o único modelo viável. Nesse patamar, a contratação em campi deixa de ser uma atividade sazonal de RH e passa a ser uma função de negócio contínua.

O princípio é: dimensione a equipa para o volume real que pretende atingir, não para o volume que gostaria de conseguir. Uma equipa pequena tentando gerir um programa grande resulta em má experiência para o candidato, relações frágeis com as faculdades e taxas de adesão decepcionantes.

O que realmente mudou na contratação em campi nos últimos cinco anos?

A maior mudança é que eficiência já não basta. Recém-formados em 2025 esperam uma experiência personalizada, e empresas que oferecem apenas processos estão perdendo talentos para aquelas que constroem relacionamentos. O relatório da Deloitte identificou um aumento de 24% em ofertas e conversões antecipadas em FY25, impulsionado por organizações que investem em engajamento precoce em vez de ações de volume no fim do ciclo (Deloitte India, 2025).

Arun resume essa mudança com precisão. As organizações sempre foram orientadas para eficiência. Processos, sistemas e pipelines de contratação são desenhados para entregar resultados consistentes em escala. Há cinco anos, isso era suficiente: selecionar 100 pessoas de forma eficaz, garantir que todas entrem. Pronto.

Hoje, esse modelo não funciona mais. Agora, os candidatos esperam personalização desde o primeiro contato. Eles comparam experiências entre várias empresas ao mesmo tempo. O comitê de colocação da faculdade não observa apenas o número de ofertas, mas como cada empresa trata seus alunos durante todo o processo.

No Equitas, Arun implementou cartas personalizadas para candidatos selecionados, programas de integração cultural antes do início efetivo e pontos de contato pré-admissão que fazem o recém-formado sentir-se escolhido, não apenas processado. Essas ações não são luxo de grandes empregadores, mas o mínimo para quem quer taxas de adesão acima de 75%.

O desafio central hoje é equilibrar volume com experiência personalizada. Não há solução fácil. Mas as empresas que conseguem estão construindo programas de contratação em campi que geram valor acumulado ano após ano.

As empresas devem contratar por atitude ou por competências?

Nenhum dos extremos funciona para todos. A resposta certa depende da capacidade interna de treinar e reter talentos. Apenas 51% dos graduados indianos são considerados prontos para o trabalho devido a lacunas na formação prática (Economic Survey, 2024). Esse dado obriga todas as equipas de contratação em campi a refletirem seriamente sobre o tema.

Arun não foge do debate. Sua resposta é contextual e honesta.

Se a organização tem 15 a 20 anos de operação, sistemas de aprendizagem e desenvolvimento maduros, frameworks de competências bem definidos e planos de carreira claros, contratar por atitude e treinar competências é não só viável, mas financeiramente inteligente. O tempo de adaptação maior é absorvido porque há estrutura para isso.

Em setores técnicos, onde o investimento em formação é mais alto, como tecnologia, a equação muda. O custo e o tempo para desenvolver competências do zero são maiores, o que leva à necessidade de buscar candidatos já com uma base técnica sólida.

O ponto crítico que Arun destaca, e que muitos ignoram, é o que acontece após a oferta. Contratar por atitude só funciona se a empresa mostrar ao recém-formado, nos primeiros dois ou três anos, que há um plano real para sua carreira. Apresentar um mapa de 30 anos impressiona, mas não retém. O que retém é um plano concreto para os próximos dois a três anos, capacitação ativa nas primeiras semanas e evidências de que a empresa investe genuinamente no crescimento do colaborador, não apenas no seu desempenho imediato.

Quais são os principais desafios da contratação virtual e híbrida em campi?

O maior desafio dos processos virtuais é que os candidatos podem participar de várias seleções ao mesmo tempo e os melhores talentos sempre migram para a melhor oferta. A rotatividade de recém-formados chega a 20-30% nos dois primeiros anos, e boa parte disso começa antes mesmo do início do trabalho (TheHireHub.ai, 2026). O problema de desistência começa no momento da oferta, não após o onboarding.

Arun é direto sobre essa dinâmica. No processo presencial, o estudante está fisicamente comprometido com aquela seleção durante o dia. No virtual, pode ter cinco abas abertas participando de processos de cinco empresas diferentes. A competição pela atenção e, no fim, pelo compromisso do candidato é imediata e invisível para o recrutador.

Sua análise sobre salário é igualmente realista. O talento vai para a melhor oferta. Não é falta de lealdade, é comportamento racional de quem vê várias opções ao mesmo tempo. As empresas que vencem nesse cenário não são necessariamente as que pagam mais, mas as que criam uma experiência tão forte que o salário vira apenas um dos fatores, não o único.

A resposta prática não é cobrir todas as ofertas concorrentes, mas tornar o processo, a comunicação e o engajamento pré-admissão tão sólidos que, mesmo recebendo uma proposta melhor, o candidato ainda tenha motivos para escolher a sua empresa.

Quais métricas uma empresa deve acompanhar na contratação em campi?

Comece com três: taxa de adesão, desempenho da turma e taxa de desistência. Todo o resto é secundário até que esses dados estejam consolidados. Monitorar o ROI por faculdade, acompanhando resultados de contratação e taxas de aceitação ao longo de vários ciclos, é prática comum nos melhores programas de contratação em campi da Índia (Taggd Research, 2025).

A orientação de Arun é calibrada para empresas em diferentes estágios de maturidade.

Para programas iniciantes, a tentação de criar dashboards sofisticados é compreensível, mas prematura. Se os sistemas básicos de acompanhamento de ofertas e confirmações ainda não são confiáveis, adicionar complexidade só dificulta a análise. Comece pela taxa de adesão por instituição. Esse único número revela mais sobre a qualidade do processo e das relações com as faculdades do que qualquer outra métrica.

Com o tempo, adicione o acompanhamento da taxa de desistência por instituição. Se candidatos de uma faculdade recusam ofertas com frequência maior, algo no processo ou no posicionamento precisa mudar.

A terceira métrica, e a menos utilizada, é o desempenho da turma. Avalie como os recém-formados de cada instituição se saem nos primeiros 6 a 12 meses. Esses dados mostram se a segmentação de faculdades realmente reflete a qualidade do talento e servem de base para ajustar a lista ano após ano.

Sobre o que é uma taxa de adesão realista, Arun aponta para 75 a 80%. Abaixo disso, normalmente há falha no engajamento pré-admissão. O período entre a oferta e o início é quando a maioria dos programas de contratação em campi fica em silêncio e onde ocorrem as maiores desistências.

Quais são as melhores práticas para onboarding de recém-formados?

Onboarding focado apenas em eficiência não atende as expectativas dos recém-formados em 2025. O período pré-admissão é quando as organizações mais perdem candidatos já conquistados. Empresas que mantêm comunicação estruturada antes do início, compartilham recursos de aprendizagem antecipadamente e envolvem gestores futuros antes do primeiro dia têm taxas de desistência significativamente menores (Asanify Research, 2026).

A visão de Arun sobre onboarding reflete uma mudança que muitas empresas ainda não fizeram. Processos desenhados para eficiência operacional não são os mesmos que processos pensados para a experiência humana. Uma integração baseada em checklist, que garante acesso ao sistema e crachá no primeiro dia, é eficiente, mas não marcante. Não cria aquela primeira impressão que faz um jovem de 22 anos contar aos colegas de outras empresas que fez a escolha certa.

Práticas que funcionam: atendimento automatizado para dúvidas frequentes antes do início, comunicação personalizada entre a oferta e o primeiro dia, exposição à cultura da empresa antes da integração formal e presença humana visível no processo, em vez de apenas interações automatizadas. Os recém-formados de 2025 percebem rapidamente a diferença entre uma empresa realmente empenhada em sua chegada e outra que apenas os aguarda à distância.

A reputação do empregador no LinkedIn e Glassdoor também conta, mas Arun faz uma ressalva importante. Nunca se sabe ao certo quem escreve as avaliações ou o que motivou cada comentário. O que está sob seu controle é a intenção por trás de cada ponto de contato. Se a intenção é genuinamente proporcionar uma boa experiência ao candidato, isso se reflete nas avaliações, nas taxas de adesão e nas conversas entre recém-formados que ainda estão decidindo onde trabalhar.