Un recrutement sur campus qui porte vraiment ses fruits | Arun Karthik

Le recrutement sur campus souffre d'une vision trop court-termiste.

Une entreprise décide qu'elle a besoin de jeunes talents. Elle cible quelques écoles, organise une campagne, atteint ses objectifs d'effectif, puis passe à autre chose. Si l'expérience est décevante ou si le taux d'intégration n'est pas au rendez-vous, beaucoup ne retentent pas l'expérience. Le cycle recommence à zéro dès qu'un nouveau besoin apparaît.

Arun Karthik connaît ce schéma des deux côtés. D'abord diplômé en informatique ayant lui-même vécu les recrutements sur campus, puis en tant qu'AVP HR chez Equitas Small Finance Bank, où il pilote le recrutement sur campus pour une grande organisation du secteur bancaire, il apporte une vision globale d'un processus souvent sous-estimé par les entreprises.

Dans ce premier épisode de Xobin Talks, notre animateur Amrit Acharya, COO de Xobin, échange avec Arun sur tout le cycle du recrutement sur campus : comment constituer sa liste d'écoles cibles, structurer son équipe, identifier les bons indicateurs, comprendre l'origine réelle du taux d'abandon, et mesurer ce qui a vraiment changé ces dernières années.

Comment une entreprise doit-elle constituer sa liste d'écoles cibles ?

La bonne liste d'écoles n'est jamais générique. Elle doit être construite en fonction des besoins précis du poste et du volume de recrutement. Selon le rapport Deloitte Campus Workforce Trends 2025, les budgets de recrutement sur campus en Inde ont augmenté de 15 % pour l'exercice 2025, mais les entreprises deviennent en parallèle plus sélectives sur les établissements visités (Deloitte India, 2025). Dépenser plus tout en ciblant mieux : c'est la nouvelle stratégie.

L'approche d'Arun commence par une distinction que beaucoup d'équipes RH négligent : les entreprises établies disposent déjà de listes d'écoles hiérarchisées, construites sur des années de données. Elles savent quelles écoles de niveau 1, 2 ou 3 fournissent régulièrement les profils recherchés. Les entreprises qui recrutent sur campus pour la première fois n'ont pas ce recul, et ne doivent pas faire semblant de l'avoir.

Son cadre pratique fonctionne dans deux directions à la fois. D'abord, définir précisément le poste. Un poste généraliste en banque de détail peut être pourvu via un large éventail d'établissements. Un poste spécialisé en crédit ou en analyse nécessite un profil académique plus ciblé, ce qui réduit considérablement la liste d'écoles. Ensuite, adapter la liste au volume : viser 15 recrutements en gérant 40 partenariats épuisera votre équipe sans améliorer les résultats. À l'inverse, pour 400 à 500 recrutements, une shortlist de deux ou trois écoles ne suffira pas.

La liste doit évoluer en continu. Chaque promotion recrutée doit être suivie selon son établissement d'origine. Avec le temps, ces données de performance permettent de prioriser certains campus et d'en écarter d'autres, une discipline qui distingue les programmes structurés des campagnes ponctuelles.

Comment structurer son équipe de recrutement sur campus ?

La taille de l'équipe doit suivre le volume de recrutement. Tenter de gérer un programme d'envergure avec une seule personne est la principale cause d'échec. En Inde, le recrutement sur campus représente 60 % ou plus des embauches de jeunes diplômés dans l'IT et la banque (Hyring Research, 2025). Un tel volume exige une organisation dédiée, et non des ressources empruntées à d'autres missions.

Arun précise qu'il n'existe pas de modèle unique, mais que la logique d'échelle est constante.

Pour une entreprise qui recrute 10 à 15 personnes sur campus, un manager expérimenté peut gérer l'ensemble du processus. Le volume reste maîtrisable et la coordination limitée.

Pour une structure de taille moyenne visant 40 à 50 recrutements, une équipe de deux à trois personnes devient indispensable. Une seule personne ne peut pas à la fois gérer les relations écoles, coordonner les jurys, piloter la logistique des offres et animer l'engagement pré-intégration sans que des points de friction n'apparaissent.

Pour les grandes entreprises qui organisent des campagnes trimestrielles à grande échelle, comme les sociétés IT recrutant 3 000 à 4 000 jeunes diplômés par trimestre, une équipe dédiée couvrant la prospection, les évaluations de compétences en ligne, les entretiens, la coordination et l'intégration est la seule option viable. À ce niveau, le recrutement sur campus devient une fonction RH à part entière, active toute l'année.

Le principe fondamental : dimensionnez votre équipe selon le volume réel visé, pas selon le volume que vous aimeriez pouvoir gérer. Une équipe sous-dimensionnée pour un programme trop ambitieux dégrade l'expérience candidat, les relations écoles et les taux d'intégration.

Qu'est-ce qui a vraiment changé dans le recrutement sur campus ces cinq dernières années ?

Le principal changement, c'est que l'efficacité ne suffit plus. Les jeunes diplômés attendent désormais une expérience personnalisée, et les entreprises qui ne proposent qu'un processus perdent des candidats au profit de celles qui créent une vraie relation. Selon le rapport Deloitte 2025 Campus Workforce Trends, les offres préalables et les taux de conversion ont augmenté de 24 % sur l'exercice 2025, principalement chez les organisations investissant dans l'engagement précoce plutôt que dans des campagnes massives de dernière minute (Deloitte India, 2025).

Arun résume cette évolution en des termes précis. Les entreprises ont toujours été construites autour de l'efficacité : des processus, des systèmes et des pipelines de recrutement conçus pour produire des résultats constants à grande échelle. Il y a cinq ans, cela suffisait : sélectionner efficacement 100 personnes, en faire rejoindre 100. Mission accomplie.

Aujourd'hui, ce modèle ne fonctionne plus. La différence, c'est que les candidats attendent une personnalisation dès le premier contact. Ils comparent les expériences proposées par plusieurs entreprises en même temps. Le comité de placement d'une école ne regarde plus seulement le nombre d'offres, mais aussi la façon dont chaque entreprise traite ses étudiants tout au long du processus.

Chez Equitas, Arun a mis en place l'envoi de lettres personnalisées aux candidats retenus, des programmes d'intégration culturelle avant l'arrivée physique, et des points de contact pré-intégration qui donnent au jeune diplômé le sentiment d'être choisi, pas simplement traité. Ce ne sont plus des « plus » réservés aux grands groupes, mais le minimum attendu pour viser un taux d'intégration supérieur à 75 %.

La tension entre volume de recrutement et expérience personnalisée est aujourd'hui le défi central du recrutement sur campus. Il n'existe pas de solution simple, mais les entreprises qui y parviennent bâtissent des programmes campus qui prennent de la valeur année après année.

Faut-il recruter sur l'attitude ou sur les compétences ?

Aucune des deux approches n'est universelle. La bonne réponse dépend entièrement de la capacité interne de l'entreprise à former et fidéliser. Seulement 51 % des diplômés indiens sont jugés prêts à l'emploi en raison de lacunes dans la formation professionnelle et pratique (Economic Survey, 2024). Cette statistique oblige chaque équipe campus à se poser sérieusement la question.

Arun ne fuit pas le débat. Sa réponse est contextuelle et honnête.

Si votre entreprise existe depuis 15 à 20 ans, avec des systèmes de formation matures, des référentiels de compétences clairs et des parcours de carrière définis, recruter sur l'attitude et former aux compétences est non seulement possible, mais rentable. Vous pouvez absorber un temps de montée en compétences plus long car vous avez l'infrastructure pour le faire.

Dans les secteurs techniques où l'investissement de base en formation est élevé, comme la tech, le raisonnement change. Le coût et le temps nécessaires pour construire les compétences de base sont plus importants, ce qui pousse à privilégier des profils déjà compétents.

La variable essentielle qu'Arun ajoute, et que beaucoup de modèles de recrutement négligent, c'est ce qui se passe après l'offre. Recruter sur l'attitude n'a de sens que si l'entreprise peut démontrer au jeune diplômé, dans les deux à trois premières années, qu'un vrai plan de carrière existe. Présenter une trajectoire sur 30 ans lors de l'intégration impressionne, mais ne fidélise pas. Ce qui retient les talents, c'est un plan concret sur deux à trois ans, une montée en compétences active dès les trois premières semaines, et la preuve tangible que l'entreprise investit vraiment dans leur développement, pas seulement dans leur productivité.

Quels sont les vrais points de friction dans le recrutement campus virtuel ou hybride ?

Le principal défi des campagnes virtuelles, c'est que les candidats peuvent suivre plusieurs processus en parallèle, et les meilleurs profils iront toujours vers l'offre la plus attractive. Le taux d'attrition des jeunes diplômés atteint 20 à 30 % dans les deux premières années, même après l'intégration, et une grande partie de ces départs commence avant même l'arrivée du candidat (TheHireHub.ai, 2026). Le problème d'abandon débute dès l'offre, pas après l'intégration.

Arun est très clair sur cette dynamique. En présentiel, un étudiant assis dans une salle de recrutement s'engage physiquement pour la journée. En virtuel, ce même étudiant peut avoir cinq onglets ouverts sur cinq processus différents en même temps. La concurrence pour son attention, et donc son engagement, est immédiate et invisible pour le recruteur.

Son analyse sur le salaire est tout aussi lucide. Les talents vont vers l'offre la plus élevée. Ce n'est ni un problème de mentalité, ni un manque de loyauté, mais un comportement rationnel d'un candidat qui voit toutes ses options en temps réel. Les entreprises qui gagnent dans ce contexte ne sont pas forcément celles qui paient le plus, mais celles qui créent une expérience suffisamment forte pour que le salaire ne soit qu'un critère parmi d'autres, et non le seul déterminant.

La réponse pragmatique n'est donc pas de surenchérir systématiquement. Il s'agit de rendre votre processus, votre communication et votre engagement pré-intégration si solides qu'un candidat ayant reçu une meilleure offre ailleurs ait malgré tout une raison de vous choisir.

Quels indicateurs suivre pour le recrutement sur campus ?

Commencez par trois : taux d'intégration, performance des promotions et taux d'abandon. Tout le reste est secondaire tant que vous n'avez pas de données fiables sur ces fondamentaux. Suivre le ROI par école en analysant les résultats de recrutement et les taux d'acceptation sur plusieurs cycles est la pratique standard des meilleurs programmes campus en Inde (Taggd Research, 2025).

Les conseils d'Arun sont adaptés au niveau de maturité des entreprises sur le campus.

Pour un premier programme, vouloir construire des tableaux de bord sophistiqués est compréhensible mais prématuré. Si vos systèmes de suivi de l'état des offres et des confirmations d'intégration ne sont pas fiables, ajouter de la complexité rendra la visibilité plus difficile. Commencez par le taux d'intégration par établissement : ce seul chiffre en dit plus sur la qualité de votre processus et de vos relations écoles que n'importe quel autre indicateur.

Avec le temps, ajoutez le suivi du taux d'abandon par école. Si les candidats d'un établissement refusent plus souvent vos offres, c'est qu'il faut revoir votre approche ou votre positionnement sur ce campus.

Le troisième indicateur, souvent sous-exploité, est la performance des promotions. Suivez la progression des jeunes diplômés issus de chaque école sur les 6 à 12 premiers mois. Ce sont ces données qui vous diront si votre hiérarchisation des écoles reflète réellement la qualité des talents, et qui vous permettront d'ajuster votre liste d'une année sur l'autre.

Sur la question du taux d'intégration cible, Arun recommande 75 à 80 %. Un taux inférieur indique généralement un déficit d'engagement pré-intégration. C'est entre l'offre et l'arrivée que la plupart des programmes campus perdent leurs candidats.

Quelles sont les bonnes pratiques pour intégrer les jeunes diplômés ?

Une intégration pensée uniquement pour l'efficacité ne répond plus aux attentes des jeunes diplômés en 2025. C'est pendant la période pré-intégration que la plupart des entreprises perdent des candidats déjà recrutés. Les organisations qui maintiennent une communication structurée, partagent des ressources de formation en amont et impliquent les futurs managers avant le premier jour constatent des taux d'abandon nettement plus faibles (Asanify Research, 2026).

La vision d'Arun sur l'intégration traduit un changement que beaucoup d'entreprises n'ont pas encore opéré. Les processus conçus pour l'efficacité opérationnelle ne sont pas ceux qui créent une expérience humaine. Un parcours d'intégration basé sur une checklist, qui donne un accès système et une carte d'identité le premier jour, est efficace, mais pas marquant. Il ne crée pas l'effet « bonne décision » que le jeune diplômé partagera avec ses pairs.

Les pratiques qui fonctionnent : gestion automatisée des questions fréquentes avant l'arrivée, communication personnalisée entre l'offre et l'intégration, immersion culturelle avant le jour J, et présence humaine visible dans le processus, plutôt que des points de contact purement automatisés. Les jeunes diplômés en 2025 perçoivent immédiatement la différence entre une entreprise réellement investie dans leur arrivée et une organisation qui les gère à distance jusqu'à leur arrivée.

La marque employeur sur LinkedIn et Glassdoor joue aussi, mais Arun nuance : on ne saura jamais vraiment qui écrit ces avis ni ce qui les motive. Ce que vous pouvez maîtriser, c'est l'intention derrière chaque point de contact. Si l'objectif est sincèrement d'offrir une bonne expérience, cela se reflète dans les notes, les taux d'intégration et les discussions entre jeunes diplômés encore en phase de choix.

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Xobin Talks - Épisode 1 avec Arun Karthik, AVP HR, Equitas Small Finance Bank | Animé par Amrit Acharya, COO, Xobin

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À propos d'Arun Karthik

Arun Karthik est AVP HR chez Equitas Small Finance Bank, où il pilote le recrutement sur campus, la marque employeur et la gestion des talents. Il cumule plus de cinq ans d'expérience RH dans le secteur bancaire, après un passage chez ICICI Bank. Son parcours en ingénierie informatique puis en MBA RH lui donne une vision unique à l'intersection de la technologie et de la stratégie RH, particulièrement pertinente à l'heure où le recrutement campus devient plus data-driven et digitalisé. En dehors de la RH, Arun est passionné d'échecs.

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