Le recrutement sur campus qui fonctionne vraiment | Arun Karthik

Le recrutement sur campus souffre d’un problème de court-termisme.

Une entreprise décide qu’elle a besoin de jeunes talents. Elle cible quelques établissements, organise une campagne, atteint son effectif, puis passe à autre chose. Si l’expérience est décevante ou si le taux de présence à l’embauche n’est pas au rendez-vous, beaucoup ne reviennent jamais. Le cycle recommence à zéro dès qu’un nouveau besoin de recrutement apparaît.

Arun Karthik a observé ce schéma des deux côtés. Diplômé en informatique ayant lui-même vécu les recrutements sur campus, puis AVP HR chez Equitas Small Finance Bank, où il a piloté le recrutement sur campus pour une organisation BFSI d’envergure, il apporte une vision complète d’un processus souvent sous-estimé par les entreprises.

Dans ce premier épisode de Xobin Talks, notre animateur Amrit Acharya, COO de Xobin, s’est entretenu avec Arun pour décortiquer tout le cycle du recrutement sur campus : comment constituer sa liste d’établissements cibles, structurer son équipe, identifier les indicateurs clés, comprendre où commence vraiment le problème de désistement, et mesurer ce qui a réellement changé ces dernières années.

Comment une entreprise doit-elle constituer sa liste cible d’établissements ?

Une bonne liste d’établissements n’est jamais générique. Elle doit être construite en fonction des besoins spécifiques du poste et du volume de recrutement. Selon le rapport Deloitte Campus Workforce Trends 2025, les budgets de recrutement sur campus en Inde ont augmenté de 15 % pour l’exercice 2025, mais les organisations deviennent en même temps plus sélectives quant aux établissements qu’elles visitent (Deloitte India, 2025). Dépenser plus tout en ciblant mieux, c’est la nouvelle stratégie.

L’approche d’Arun commence par une distinction que beaucoup d’équipes RH négligent : les entreprises établies disposent déjà de listes d’établissements hiérarchisées, construites sur plusieurs années de données. Elles savent quels établissements de niveau 1, 2 ou 3 fournissent régulièrement les profils recherchés. Les entreprises qui recrutent sur campus pour la première fois n’ont pas ces données et ne devraient pas faire semblant de les avoir.

Son cadre pratique fonctionne dans deux directions à la fois. D’abord, définir précisément le poste. Un poste généraliste en banque de relation peut être pourvu via un large éventail d’établissements. Un poste spécialisé en crédit ou en analyse nécessite un profil académique plus ciblé, ce qui réduit considérablement la liste. Ensuite, adapter la liste au volume. Si vous avez besoin de 15 recrutements, tenter de gérer 40 relations campus épuisera votre équipe sans améliorer les résultats. Si vous ciblez 400 à 500 recrutements, une liste de deux ou trois établissements ne suffira pas.

La liste doit rester évolutive. Chaque promotion recrutée doit être suivie selon son établissement d’origine. Avec le temps, ces données de performance vous indiquent quels campus prioriser et lesquels écarter, une discipline qui distingue les programmes structurés des campagnes ponctuelles.

Comment structurer son équipe de recrutement sur campus ?

La taille de l’équipe doit évoluer en fonction du volume de recrutement. Tenter de piloter un programme d’envergure avec une seule personne est la principale cause d’échec. En Inde, le recrutement sur campus représente 60 % ou plus des embauches de débutants dans l’IT et la BFSI (Hyring Research, 2025). Ce volume exige une infrastructure dédiée, et non des ressources empruntées.

Arun précise qu’il n’existe pas de modèle unique, mais la logique d’échelle reste la même.

Pour une entreprise qui recrute 10 à 15 personnes sur campus, un responsable recrutement compétent peut gérer l’ensemble du processus. Le volume est maîtrisable et la coordination reste simple.

Pour une organisation de taille moyenne visant 40 à 50 recrutements campus, une équipe de deux ou trois personnes devient indispensable. Une seule personne ne peut pas gérer à la fois les relations avec les établissements, la coordination des jurys, la logistique des offres et l’engagement pré-intégration sans que quelque chose ne se dégrade.

Pour les grandes entreprises qui organisent des campagnes massives chaque trimestre, comme les sociétés IT qui recrutent 3 000 à 4 000 jeunes diplômés par trimestre, une équipe dédiée couvrant la prospection, les évaluations de compétences en ligne, les entretiens, la coordination et l’intégration est le seul modèle viable. À cette échelle, le recrutement campus n’est plus une activité saisonnière RH, mais une fonction business à part entière.

Le principe de base : dimensionnez votre équipe selon le volume réel visé, pas selon le volume que vous aimeriez pouvoir gérer. Une équipe sous-dimensionnée pour un programme trop ambitieux dégrade l’expérience candidat, les relations campus et le taux de présence à l’embauche.

Qu’est-ce qui a vraiment changé dans le recrutement sur campus ces cinq dernières années ?

Le plus grand changement, c’est que l’efficacité ne suffit plus. Les jeunes diplômés en 2025 attendent une expérience personnalisée, et les entreprises qui se contentent de process perdent des candidats au profit de celles qui investissent dans la relation. Le rapport Deloitte 2025 Campus Workforce Trends a constaté une hausse de 24 % des offres préalables et des conversions dans les programmes diplômants en FY25, principalement grâce aux organisations misant sur l’engagement précoce plutôt que sur les campagnes de volume en fin de parcours (Deloitte India, 2025).

Arun résume ce changement en des termes précis. Les organisations ont toujours été construites autour de l’efficacité. Les process, systèmes et pipelines de recrutement sont conçus pour produire des résultats constants à grande échelle. Il y a cinq ans, cela suffisait : sélectionner efficacement 100 personnes, en faire rejoindre 100. C’était réglé.

Aujourd’hui, ce modèle ne fonctionne plus. La différence, c’est que les candidats attendent désormais une personnalisation dès le premier contact. Ils comparent les expériences entre plusieurs entreprises en même temps. Le comité de placement d’un établissement ne surveille plus seulement le nombre d’offres, mais aussi la façon dont chaque entreprise traite ses étudiants tout au long du processus.

Chez Equitas, Arun a mis en place l’envoi de lettres personnalisées aux candidats sélectionnés, des programmes d’intégration culturelle avant l’arrivée physique, et des points de contact pré-intégration pour que le jeune diplômé se sente choisi, pas traité à la chaîne. Ce ne sont pas des luxes réservés aux grands employeurs, mais des prérequis pour toute organisation visant un taux de présence supérieur à 75 %.

La tension entre recrutement de masse et expérience personnalisée est le défi majeur du recrutement campus aujourd’hui. Il n’a pas de solution simple. Mais les entreprises qui le relèvent bâtissent des programmes campus qui gagnent en valeur année après année.

Faut-il recruter pour l’attitude ou pour les compétences ?

Aucune des deux approches n’est universelle. La bonne réponse dépend entièrement de la capacité interne de votre organisation à former et fidéliser. Seulement 51 % des diplômés indiens sont considérés comme prêts à l’emploi, en raison de lacunes dans la formation pratique et professionnelle (Economic Survey, 2024). Cette statistique oblige chaque équipe de recrutement campus à se poser sérieusement la question.

Arun ne fuit pas le débat. Sa réponse est contextuelle et honnête.

Si votre organisation existe depuis 15 à 20 ans, avec des systèmes de formation et développement matures, des référentiels de compétences clairs et des parcours de carrière définis, recruter pour l’attitude et former aux compétences est non seulement possible, mais rentable. Vous pouvez absorber un temps de montée en compétence plus long car vous avez l’infrastructure pour le faire.

Dans les secteurs techniques où l’investissement de base en formation est plus élevé, comme la tech, le calcul change. Le coût et le temps pour développer les compétences fondamentales à partir de zéro sont plus importants, ce qui pousse à privilégier des bases de compétences déjà solides.

La variable clé qu’Arun ajoute, et que beaucoup de cadres de recrutement ignorent, c’est ce qui se passe après l’offre. Recruter pour l’attitude ne fonctionne que si vous pouvez prouver au candidat, dans les deux à trois premières années, que l’organisation a un plan crédible pour sa carrière. Présenter un plan de carrière sur 30 ans à un jeune diplômé lors de l’intégration impressionne, mais ne fidélise pas. Ce qui retient les talents, c’est un plan concret pour les deux à trois prochaines années, une montée en compétence active dès les trois premières semaines, et la preuve visible que l’organisation investit réellement dans leur développement, pas seulement dans leur productivité.

Quels sont les vrais points de friction dans le recrutement sur campus virtuel et hybride ?

Le principal défi des campagnes virtuelles, c’est que les candidats peuvent participer à plusieurs processus en même temps, et les meilleurs profils iront toujours vers l’offre la plus attractive. L’attrition des jeunes diplômés atteint 20 à 30 % dans les deux premières années, même après l’embauche, et une grande partie commence avant même leur arrivée (TheHireHub.ai, 2026). Le problème de désistement débute dès l’offre, pas après l’intégration.

Arun est très clair sur cette dynamique. Lors d’un recrutement physique, un étudiant assis dans une salle de sélection est engagé pour la journée. En virtuel, ce même étudiant peut avoir cinq onglets ouverts sur cinq processus différents. La concurrence pour son attention, et donc son engagement, est immédiate et invisible pour le recruteur.

Son constat sur le salaire est tout aussi lucide. Les talents vont vers l’offre la plus élevée. Ce n’est ni un problème de mentalité ni un manque de loyauté, mais un comportement rationnel d’un candidat qui voit toutes ses options en temps réel. Les entreprises qui s’en sortent ne sont pas forcément celles qui paient le plus, mais celles qui offrent une expérience suffisamment forte pour que le salaire ne soit qu’un critère parmi d’autres, et non le seul.

La réponse concrète à ce défi n’est pas de surenchérir systématiquement. Il s’agit de rendre votre processus, votre communication et votre engagement pré-intégration si solides qu’un candidat ayant reçu une offre supérieure ailleurs ait malgré tout une raison de vous choisir.

Quels indicateurs une entreprise doit-elle suivre pour le recrutement sur campus ?

Commencez par trois : taux de présence à l’embauche, performance de la promotion et taux de désistement. Tout le reste est secondaire tant que vous n’avez pas de données fiables sur ces fondamentaux. Suivre le ROI par établissement en monitorant les résultats de recrutement et les taux d’acceptation sur plusieurs cycles est la pratique standard des meilleurs programmes campus en Inde (Taggd Research, 2025).

Les conseils d’Arun sont adaptés au niveau de maturité du programme.

Pour un premier programme, vouloir construire des tableaux de bord sophistiqués est compréhensible mais prématuré. Si vos systèmes de suivi de l’état des offres et des confirmations d’embauche ne sont pas fiables, ajouter de la complexité rendra les résultats moins lisibles. Commencez par le taux de présence par établissement. Ce seul chiffre en dit plus sur la qualité de votre process et de vos relations campus que n’importe quel autre indicateur.

Avec le temps, ajoutez le suivi du taux de désistement par établissement. Si les candidats d’un campus refusent plus souvent vos offres, c’est qu’il y a un problème dans votre process ou votre positionnement sur ce campus.

Le troisième indicateur, souvent négligé, est la performance de la promotion. Suivez la progression des jeunes diplômés de chaque établissement sur les 6 à 12 premiers mois. Ce sont ces données qui vous diront si votre hiérarchisation des établissements reflète vraiment la qualité des talents, et elles vous permettront d’ajuster votre liste d’année en année.

Sur la question du taux de présence réaliste, la référence d’Arun est de 75 à 80 %. Un taux inférieur indique généralement un déficit d’engagement pré-intégration. C’est entre l’offre et l’arrivée que la plupart des programmes campus perdent leurs candidats.

Quelles sont les bonnes pratiques pour l’intégration des jeunes diplômés recrutés sur campus ?

Une intégration pensée uniquement pour l’efficacité ne répond plus aux attentes des jeunes diplômés en 2025. La période pré-intégration est celle où la plupart des organisations perdent des candidats déjà recrutés. Les entreprises qui maintiennent une communication structurée avant l’arrivée, partagent des ressources de formation en amont et impliquent les futurs managers avant le premier jour constatent des taux de désistement bien plus faibles (Asanify Research, 2026).

La vision d’Arun sur l’intégration traduit un changement que beaucoup d’organisations n’ont pas encore opéré. Les process conçus pour l’efficacité opérationnelle ne sont pas ceux qui créent une expérience humaine. Une induction basée sur une checklist qui donne un accès système et une carte d’identité le premier jour est efficace, mais pas mémorable. Elle ne crée pas l’impression qui pousse un jeune de 22 ans à dire à ses pairs qu’il a fait le bon choix.

Les pratiques qui fonctionnent : gestion automatisée des questions fréquentes avant l’arrivée, communication personnalisée entre l’offre et l’intégration, immersion culturelle avant le jour J, et une présence humaine visible plutôt que des points de contact purement automatisés. Les jeunes diplômés en 2025 perçoivent immédiatement la différence entre une entreprise réellement investie dans leur arrivée et une organisation qui les gère à distance jusqu’à leur arrivée.

La marque employeur sur LinkedIn et Glassdoor joue aussi un rôle, mais Arun nuance : on ne saura jamais vraiment qui écrit ces avis ni ce qui les motive. Ce que vous pouvez maîtriser, c’est l’intention derrière chaque point de contact. Si l’intention est sincèrement d’offrir une bonne expérience, cela se reflète dans les notes, les taux de présence et les conversations entre jeunes diplômés encore en phase de choix.