Campus Recruiting, das wirklich funktioniert | Arun Karthik

Campus Recruiting leidet oft unter kurzfristigem Denken.

Ein Unternehmen beschließt, junge Talente einzustellen. Es wählt einige Hochschulen aus, veranstaltet eine Recruiting-Aktion, besetzt die offenen Stellen und hakt das Thema ab. Ist die Erfahrung enttäuschend oder die Eintrittsquote zu niedrig, kehren viele Unternehmen nie zurück. Beim nächsten Personalbedarf beginnt der Zyklus wieder von vorn.

Arun Karthik kennt dieses Muster aus beiden Perspektiven: Als Informatik-Absolvent, der selbst am Campus Recruiting teilgenommen hat, und als AVP HR bei Equitas Small Finance Bank, wo er das Campus Recruiting für einen großen BFSI-Konzern verantwortet. Er bringt damit einen selten umfassenden Blick auf einen Prozess mit, den viele Unternehmen unterschätzen.

In Folge #1 der Xobin Talks spricht unser Gastgeber Amrit Acharya, COO von Xobin, mit Arun über den gesamten Lebenszyklus des Campus Recruitings: Wie erstellt man eine Hochschulliste? Wie strukturiert man das Team? Welche Kennzahlen sind wirklich relevant? Wo beginnt das Drop-off-Problem tatsächlich? Und was hat sich in den letzten Jahren wirklich verändert?

Wie sollte ein Unternehmen seine Ziel-Hochschulliste aufbauen?

Die richtige Hochschulliste ist nie generisch, sondern basiert auf den spezifischen Anforderungen der Rolle und dem geplanten Einstellungsvolumen. Laut Deloitte Campus Workforce Trends Report 2025 sind die Campus Recruiting-Budgets in Indien im Geschäftsjahr 25 um 15 % gestiegen, gleichzeitig werden die Zielhochschulen selektiver ausgewählt (Deloitte India, 2025). Mehr investieren und gezielter auswählen – das ist der neue Ansatz.

Aruns Ansatz unterscheidet sich von vielen HR-Teams: Etablierte Unternehmen verfügen bereits über gestufte Hochschullisten, die auf jahrelangen Daten basieren. Sie wissen, welche Tier-1-, Tier-2- und Tier-3-Institutionen regelmäßig die passenden Profile liefern. Unternehmen, die erstmals Campus Recruiting betreiben, haben diese Daten nicht – und sollten sich das auch eingestehen.

Sein pragmatisches Vorgehen ist zweigleisig. Erstens: Die Rolle klar definieren. Für allgemeine Positionen im Relationship Banking kann man einen breiteren Kreis an Hochschulen ansprechen. Für spezialisierte Aufgaben im Kredit- oder Analysebereich braucht es gezieltere akademische Profile – die Liste wird entsprechend enger. Zweitens: Die Liste muss zum Volumen passen. Wer 15 Einstellungen plant, sollte nicht versuchen, Beziehungen zu 40 Hochschulen zu pflegen – das überfordert das Team und bringt keinen Mehrwert. Wer 400 bis 500 Einstellungen plant, kommt mit einer Shortlist von zwei oder drei Institutionen nicht ans Ziel.

Die Liste ist ein lebendiges Dokument. Jede neue Kohorte sollte nach Herkunftshochschule getrackt werden. Über die Zeit zeigen die Leistungsdaten, welche Hochschulen Priorität bekommen und welche aussortiert werden sollten – das unterscheidet systematisches Campus Recruiting von einmaligen Aktionen.

Wie sollte ein Unternehmen sein Campus Recruiting-Team strukturieren?

Die Teamgröße muss sich direkt am Einstellungsvolumen orientieren. Ein großes Campus-Programm mit nur einer Person zu stemmen, ist der häufigste Fehler. In Indien entfallen über 60 % der Einstiegspositionen im IT- und BFSI-Bereich auf Campus Recruiting (Hyring Research, 2025). Solche Volumina erfordern eine eigene Infrastruktur, keine ausgeliehenen Ressourcen.

Arun betont, dass es keine Einheitslösung gibt – aber die Skalierungslogik bleibt gleich.

Für 10 bis 15 Einstellungen reicht ein erfahrener Recruiting-Manager, der den Prozess von Anfang bis Ende steuert. Das Volumen ist überschaubar, der Koordinationsaufwand gering.

Bei 40 bis 50 Einstellungen braucht es ein Zwei- bis Drei-Personen-Team. Eine Person kann nicht gleichzeitig Hochschulbeziehungen pflegen, Interviewpanels koordinieren, Angebote managen und Pre-Joining-Engagement betreiben, ohne dass etwas auf der Strecke bleibt.

Große Unternehmen, die pro Quartal mehrere Hundert Berufseinsteiger einstellen – etwa IT-Konzerne mit 3.000 bis 4.000 Neueinstellungen pro Quartal – benötigen ein dediziertes Campus-Team für Outreach, Online-Skills-Assessments, Interviews, Koordination und Onboarding. In dieser Größenordnung ist Campus Recruiting keine saisonale HR-Aufgabe mehr, sondern eine ganzjährige Business-Funktion.

Das Grundprinzip: Bauen Sie Ihr Team für das tatsächliche Zielvolumen, nicht für das, was Sie sich wünschen würden. Ein unterdimensioniertes Team bei zu großem Programm führt zu schlechter Candidate Experience, belasteten Hochschulbeziehungen und enttäuschenden Eintrittsquoten.

Was hat sich im Campus Recruiting in den letzten fünf Jahren wirklich verändert?

Die größte Veränderung: Effizienz allein reicht nicht mehr. Berufseinsteiger erwarten 2025 eine persönliche Ansprache – Unternehmen, die nur Prozesse bieten, verlieren Kandidaten an diejenigen, die Beziehungen aufbauen. Laut Deloitte Campus Workforce Trends Report 2025 gab es einen Anstieg von 24 % bei Pre-Placement-Angeboten und deren Annahme, vor allem bei Unternehmen, die frühzeitig in Engagement investieren (Deloitte India, 2025).

Arun bringt es auf den Punkt: Unternehmen waren immer auf Effizienz ausgerichtet. Prozesse, Systeme und Recruiting-Pipelines sollten planbare Ergebnisse liefern. Vor fünf Jahren reichte das: 100 Kandidaten auswählen, 100 treten an. Fertig.

Heute funktioniert dieses Modell nicht mehr. Kandidaten erwarten von Anfang an Individualität. Sie vergleichen die Erfahrungen bei mehreren Unternehmen gleichzeitig. Das Placement-Komitee einer Hochschule beobachtet nicht nur die Anzahl der Angebote, sondern auch, wie die Unternehmen mit den Studierenden umgehen.

Aruns Praxis bei Equitas: Persönliche Briefe an ausgewählte Kandidaten, kulturelle Einführungsprogramme vor dem eigentlichen Start und gezielte Pre-Joining-Touchpoints, die Berufseinsteiger das Gefühl geben, ausgewählt und nicht nur abgewickelt zu werden. Das sind keine Luxusmaßnahmen für Großkonzerne, sondern Mindestanforderungen für alle, die eine Eintrittsquote über 75 % anstreben.

Das Spannungsfeld zwischen Volumen und persönlicher Erfahrung ist die zentrale Herausforderung im Campus Recruiting. Es lässt sich nicht einfach auflösen – aber die Unternehmen, die es meistern, bauen Programme auf, deren Wert sich Jahr für Jahr steigert.

Sollten Unternehmen auf Einstellung nach Einstellung oder nach Fähigkeiten setzen?

Kein Extrem funktioniert universell. Die richtige Antwort hängt davon ab, wie gut Ihr Unternehmen ausbilden und Talente halten kann. Nur 51 % der indischen Absolventen gelten als arbeitsmarktfähig – diese Zahl zwingt jedes Campus Recruiting-Team, sich ernsthaft mit der Frage auseinanderzusetzen (Economic Survey, 2024).

Arun weicht der Debatte nicht aus. Seine Antwort ist kontextabhängig und ehrlich.

Hat Ihr Unternehmen seit 15 bis 20 Jahren etablierte L&D-Systeme, Kompetenzmodelle und klare Karrierepfade, ist es nicht nur möglich, sondern auch wirtschaftlich sinnvoll, auf Einstellung zu setzen und Fähigkeiten aufzubauen. Die längere Einarbeitungszeit ist verkraftbar, weil die Infrastruktur vorhanden ist.

In technischen Branchen mit hohem Ausbildungsaufwand – etwa in der IT – verschiebt sich die Rechnung. Die Kosten und der Zeitaufwand, um Grundfähigkeiten von Grund auf zu vermitteln, sind höher. Hier ist es oft sinnvoller, auf vorhandene Kompetenzen zu setzen.

Der entscheidende Punkt, den Arun ergänzt und der oft übersehen wird: Was passiert nach dem Angebot? Einstellung nach Einstellung funktioniert nur, wenn Sie dem Kandidaten in den ersten zwei bis drei Jahren zeigen, dass es einen glaubwürdigen Karriereplan gibt. Ein 30-Jahres-Plan klingt beeindruckend, bindet aber niemanden. Was Talente hält, ist ein konkreter Plan für die nächsten zwei bis drei Jahre, aktives Upskilling in den ersten drei Wochen und sichtbares Engagement des Unternehmens für die Entwicklung – nicht nur für die Leistung.

Wo liegen die echten Herausforderungen beim virtuellen und hybriden Campus Recruiting?

Die größte Herausforderung bei virtuellen Campus Drives: Kandidaten können an mehreren Prozessen gleichzeitig teilnehmen, und Top-Talente entscheiden sich immer für das beste Angebot. Die Fluktuation bei Berufseinsteigern liegt in den ersten zwei Jahren nach Eintritt bei 20–30 %, ein Großteil beginnt schon vor dem ersten Arbeitstag (TheHireHub.ai, 2026). Das Drop-off-Problem startet mit dem Angebot, nicht erst nach dem Onboarding.

Arun spricht das offen an: Bei physischen Campus Drives ist ein Studierender für den Tag an den Prozess gebunden. Im virtuellen Setting kann derselbe Kandidat fünf Prozesse parallel in verschiedenen Browser-Tabs verfolgen. Der Wettbewerb um Aufmerksamkeit und letztlich um die Zusage ist sofort und für Recruiter unsichtbar.

Auch beim Thema Gehalt ist Arun ehrlich: Talente entscheiden sich für das höchste Angebot. Das ist kein Einstellungsproblem oder Mangel an Loyalität, sondern rationales Verhalten bei mehreren Optionen. Die Gewinner in diesem Umfeld sind nicht zwangsläufig die mit dem höchsten Gehalt, sondern die, die ein so überzeugendes Erlebnis bieten, dass Gehalt nur noch ein Faktor unter mehreren ist.

Die praktische Antwort: Nicht jeden Mitbewerber überbieten, sondern den eigenen Prozess, die Kommunikation und das Pre-Joining-Engagement so gestalten, dass Kandidaten selbst bei einem höheren Angebot anderswo einen Grund haben, sich für Ihr Unternehmen zu entscheiden.

Welche Kennzahlen sollte ein Unternehmen beim Campus Recruiting messen?

Drei Kennzahlen sind zentral: Eintrittsquote, Kohortenleistung und Drop-off-Rate. Alles andere ist zweitrangig, solange diese Basisdaten nicht zuverlässig vorliegen. Das Monitoring des ROI pro Hochschule anhand der Einstellungs- und Annahmequoten über mehrere Zyklen ist Best Practice bei Indiens führenden Campus Recruiting-Programmen (Taggd Research, 2025).

Aruns Empfehlungen sind auf den Reifegrad des Unternehmens abgestimmt:

Für Einsteigerprogramme ist der Drang nach komplexen Dashboards verständlich, aber verfrüht. Wenn die Basissysteme für Angebotsstatus und Eintrittsbestätigung nicht zuverlässig funktionieren, macht zusätzliche Komplexität die Ergebnisse unübersichtlicher. Starten Sie mit der Eintrittsquote pro Hochschule – diese Zahl sagt mehr über Prozessqualität und Hochschulbeziehungen aus als jede andere Kennzahl.

Mit der Zeit kommt die Drop-off-Rate pro Hochschule hinzu. Wenn Kandidaten einer bestimmten Institution Angebote häufiger ablehnen, muss sich etwas im Prozess oder im Auftritt an dieser Hochschule ändern.

Die dritte, oft unterschätzte Kennzahl ist die Kohortenleistung: Wie entwickeln sich Berufseinsteiger aus den einzelnen Hochschulen in den ersten 6 bis 12 Monaten? Diese Daten zeigen, ob Ihr Hochschul-Tiering tatsächlich die erwartete Talentqualität liefert und geben eine fundierte Basis für jährliche Anpassungen.

Was ist eine realistische Eintrittsquote? Aruns Benchmark liegt bei 75–80 %. Liegt sie dauerhaft darunter, deutet das auf ein Pre-Joining-Engagement-Defizit hin. Die Zeit zwischen Angebot und Eintritt ist die Phase, in der die meisten Programme verstummen – und die meisten Drop-offs passieren.

Was sind Best Practices für das Onboarding von Campus-Einstellungen?

Onboarding, das nur auf Effizienz ausgelegt ist, wird Berufseinsteigern 2025 nicht gerecht. Die Pre-Joining-Phase ist der Moment, in dem die meisten Unternehmen Kandidaten verlieren, die sie eigentlich schon gewonnen hatten. Unternehmen, die strukturierte Pre-Joining-Kommunikation, frühe Lernressourcen und die Einbindung der künftigen Führungskraft vor dem ersten Arbeitstag bieten, verzeichnen deutlich niedrigere Drop-off-Raten (Asanify Research, 2026).

Aruns Sicht auf Onboarding spiegelt einen Wandel wider, den viele Unternehmen noch nicht vollzogen haben: Prozesse für operative Effizienz sind nicht gleichbedeutend mit Prozessen für eine positive menschliche Erfahrung. Ein Checklisten-Onboarding, das am ersten Tag Systemzugang und Ausweis liefert, ist effizient – aber nicht einprägsam. Es erzeugt nicht das Gefühl, die richtige Entscheidung getroffen zu haben.

Was funktioniert: Automatisierte Beantwortung häufiger Pre-Joining-Fragen, persönliche Kommunikation zwischen Angebot und Eintritt, kulturelle Einblicke vor dem ersten Tag und sichtbare menschliche Präsenz statt rein bot-gesteuerter Touchpoints. Berufseinsteiger 2025 erkennen sofort, ob ein Unternehmen wirklich in ihre Ankunft investiert oder sie nur verwaltet.

Auch die Arbeitgebermarke auf LinkedIn und Glassdoor spielt eine Rolle, aber Arun ergänzt einen wichtigen Punkt: Sie werden nie genau wissen, wer die Bewertungen schreibt oder was sie ausgelöst hat. Was Sie steuern können, ist die Intention hinter jedem Touchpoint. Ist das Ziel wirklich, dem Kandidaten eine gute Erfahrung zu bieten, zeigt sich das – in Bewertungen, Eintrittsquoten und in den Gesprächen der Berufseinsteiger mit ihren noch unentschlossenen Kommilitonen.

Die ganze Folge ansehen

Xobin Talks – Episode 1 mit Arun Karthik, AVP HR, Equitas Small Finance Bank | Moderation: Amrit Acharya, COO, Xobin

🎧 Video-Einbettung folgt in Kürze

Über Arun Karthik

Arun Karthik ist AVP HR bei Equitas Small Finance Bank und verantwortet dort Campus Recruiting, Employer Branding und Talentmanagement. Seine Karriere umfasst über fünf Jahre HR-Erfahrung im BFSI-Sektor, zuvor war er bei ICICI Bank tätig. Sein Hintergrund in Computer Science Engineering und ein anschließender MBA in HR geben ihm eine besondere Perspektive auf die Schnittstelle von Technologie und People Strategy – besonders relevant, da Campus Recruiting zunehmend datengetrieben und digital abläuft. Privat ist Arun begeisterter Schachspieler.

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