Campus-Einstellungen, die wirklich funktionieren | Arun Karthik

Campus-Recruiting leidet häufig unter kurzfristigem Denken.

Ein Unternehmen beschließt, junge Talente einzustellen. Es wählt einige Hochschulen aus, führt eine Einstellungsrunde durch, besetzt die offenen Stellen und macht weiter. Ist die Erfahrung enttäuschend oder die Beitrittsquote zu niedrig, kehren viele nie zurück. Beim nächsten Personalbedarf beginnt der Zyklus wieder von vorn.

Arun Karthik kennt dieses Muster aus beiden Perspektiven. Als Informatik-Absolvent, der selbst Campus-Platzierungen durchlaufen hat, und später als AVP HR bei Equitas Small Finance Bank, wo er das Campus Hiring für eine große BFSI-Organisation verantwortete, bringt er einen selten umfassenden Blick auf einen Prozess mit, den viele Unternehmen unterschätzen.

In Folge #1 der Xobin Talks spricht Moderator Amrit Acharya, COO von Xobin, mit Arun über den gesamten Lebenszyklus des Campus-Hirings: Wie erstellt man eine Hochschulliste? Wie strukturiert man das Recruiting-Team? Welche Kennzahlen sind wirklich entscheidend? Wo beginnt das Drop-off-Problem tatsächlich? Und was hat sich in den letzten Jahren wirklich verändert?

Wie sollte ein Unternehmen seine Ziel-Hochschulliste aufbauen?

Die richtige Hochschulliste ist nie generisch. Sie orientiert sich an den spezifischen Anforderungen der Rolle und dem geplanten Einstellungsvolumen. Laut Deloitte Campus Workforce Trends Report 2025 sind die Budgets für Campus-Hiring in Indien im Geschäftsjahr 25 um 15 % gestiegen, gleichzeitig werden Unternehmen bei der Auswahl der besuchten Institutionen immer selektiver (Deloitte India, 2025). Mehr investieren und gezielter auswählen ist das neue Erfolgsrezept.

Aruns Ansatz unterscheidet, was viele HR-Teams übersehen: Etablierte Unternehmen verfügen bereits über gestufte Hochschullisten, die auf jahrelangen Daten basieren. Sie wissen, welche Tier-1-, Tier-2- und Tier-3-Institutionen regelmäßig die passenden Profile liefern. Unternehmen, die erstmals Campus-Hiring betreiben, haben diese Daten nicht – und sollten sich das auch nicht vormachen.

Sein pragmatisches Framework arbeitet in zwei Richtungen gleichzeitig. Erstens: Die Rolle klar definieren. Eine allgemeine Relationship-Banking-Position kann aus einem breiteren Hochschulnetz besetzt werden. Für spezialisierte Kredit- oder Analysefunktionen braucht es gezieltere akademische Profile – die Liste wird deutlich kürzer. Zweitens: Die Liste muss zum Volumen passen. Wer 15 Einstellungen plant, sollte nicht versuchen, Beziehungen zu 40 Hochschulen zu pflegen – das überfordert das Team und bringt keine besseren Ergebnisse. Wer 400 bis 500 Einstellungen plant, kommt mit einer Shortlist von zwei oder drei Institutionen nicht ans Ziel.

Die Liste ist ein lebendiges Dokument. Jede neue Kohorte sollte nach Herkunftsinstitution getrackt werden. Über die Zeit zeigt die Performance, welche Hochschulen Priorität bekommen und welche aussortiert werden – das unterscheidet systematische Campus-Hiring-Programme von einmaligen Aktionen.

Wie sollte ein Unternehmen sein Campus-Hiring-Team strukturieren?

Die Teamgröße muss sich direkt am Einstellungsvolumen orientieren. Ein großes Campus-Programm mit nur einer Person zu stemmen, ist der häufigste Grund für das Scheitern. In Indien entfallen über 60 % der Einstiegspositionen im IT- und BFSI-Sektor auf Campus-Recruiting (Hyring Forschung, 2025). Solche Volumina erfordern eigene Strukturen, keine ausgeliehenen Ressourcen.

Arun betont: Es gibt keine Einheitslösung, aber die Skalierungslogik bleibt gleich.

Für 10 bis 15 Einstellungen kann ein erfahrener Recruiting-Manager den Prozess allein steuern. Das Volumen ist überschaubar, der Koordinationsaufwand gering.

Bei 40 bis 50 Einstellungen braucht es ein Zwei- bis Drei-Personen-Team. Eine Person kann nicht gleichzeitig Hochschulbeziehungen pflegen, Interviewpanels koordinieren, Angebote abwickeln und Pre-Joining-Engagement steuern, ohne dass etwas auf der Strecke bleibt.

Große Unternehmen, die pro Quartal 3.000 bis 4.000 Berufseinsteiger einstellen, benötigen ein dediziertes Campus-Team für Outreach, Online-Assessments, Interviews, Koordination und Onboarding. In dieser Größenordnung ist Campus-Hiring keine saisonale HR-Aufgabe mehr, sondern eine dauerhafte Business-Funktion.

Das Grundprinzip: Das Team muss zur tatsächlichen Zielgröße passen, nicht zu dem, was man sich wünscht. Ein zu kleines Team für ein zu großes Programm führt zu schlechter Candidate Experience, belasteten Hochschulbeziehungen und enttäuschenden Beitrittsquoten.

Was hat sich im Campus-Hiring in den letzten fünf Jahren wirklich verändert?

Der größte Wandel: Effizienz allein reicht nicht mehr. Berufseinsteiger erwarten 2025 eine persönliche Ansprache – wer nur Prozesse liefert, verliert Talente an Unternehmen, die Beziehungen aufbauen. Laut Deloitte Campus Workforce Trends Report 2025 gab es einen Anstieg von 24 % bei Pre-Placement-Angeboten und Umwandlungen, vor allem bei Unternehmen, die frühzeitig in Engagement investieren (Deloitte India, 2025).

Arun bringt es auf den Punkt: Unternehmen waren immer auf Effizienz ausgerichtet. Prozesse, Systeme und Recruiting-Pipelines sollten verlässlich Ergebnisse liefern. Vor fünf Jahren reichte das: 100 Kandidaten auswählen, 100 treten an. Fertig.

Heute funktioniert dieses Modell nicht mehr. Kandidaten erwarten von Anfang an Individualität. Sie vergleichen parallel mehrere Unternehmen. Das Placement-Komitee einer Hochschule beobachtet nicht nur die Anzahl der Angebote, sondern auch, wie die Unternehmen die Studierenden im gesamten Prozess behandeln.

Aruns Erfahrung bei Equitas: Persönliche Briefe an ausgewählte Kandidaten, kulturelle Einführungsprogramme vor dem ersten Arbeitstag und gezielte Pre-Joining-Touchpoints, die Berufseinsteiger das Gefühl geben, wirklich ausgewählt zu sein. Das sind keine Luxusmaßnahmen für Großunternehmen, sondern Mindestanforderungen für alle, die eine Beitrittsquote über 75 % anstreben.

Der Spagat zwischen Volumen und persönlicher Erfahrung ist die zentrale Herausforderung im Campus-Hiring. Sie lässt sich nicht einfach auflösen. Aber Unternehmen, die sie meistern, bauen Programme auf, deren Wert sich Jahr für Jahr steigert.

Sollte man auf Einstellung oder auf Fähigkeiten einstellen?

Keines der Extreme funktioniert immer. Die richtige Antwort hängt davon ab, wie gut das Unternehmen intern ausbilden und Talente halten kann. Nur 51 % der indischen Absolventen gelten als arbeitsmarktfähig – vor allem wegen Lücken in der praktischen Ausbildung (Economic Survey, 2024). Diese Zahl zwingt jedes Campus-Hiring-Team, sich ernsthaft mit der Frage auseinanderzusetzen.

Arun weicht der Debatte nicht aus. Seine Antwort ist kontextbezogen und ehrlich.

Wer seit 15 bis 20 Jahren mit ausgereiften L&D-Systemen, klaren Kompetenzmodellen und transparenten Karrierepfaden arbeitet, kann auf Einstellung setzen und Fähigkeiten aufbauen. Das ist wirtschaftlich sinnvoll, weil die Infrastruktur vorhanden ist, um längere Einarbeitungszeiten abzufedern.

In technischen Branchen, wo die Grundausbildung aufwändiger ist – etwa in der IT –, verschiebt sich die Rechnung. Hier ist es oft sinnvoller, auf vorhandene Fähigkeiten zu setzen, weil Zeit und Kosten für die Basisausbildung deutlich höher sind.

Der entscheidende Punkt, den Arun ergänzt und den viele Frameworks ignorieren: Was passiert nach dem Angebot? Einstellung allein funktioniert nur, wenn das Unternehmen dem Kandidaten in den ersten zwei bis drei Jahren einen glaubwürdigen Karriereplan bieten kann. Ein 30-Jahres-Plan klingt beeindruckend, hält aber niemanden. Was Talente bindet, sind konkrete Perspektiven für die nächsten zwei bis drei Jahre, aktives Upskilling in den ersten drei Wochen und sichtbares Engagement des Unternehmens für die Entwicklung – nicht nur für die Leistung.

Wo liegen die echten Herausforderungen beim virtuellen und hybriden Campus-Hiring?

Die größte Herausforderung bei virtuellen Campus-Runden: Kandidaten können an mehreren Prozessen gleichzeitig teilnehmen, und Top-Talente entscheiden sich meist für das beste Angebot. Die Fluktuation unter Berufseinsteigern liegt in den ersten zwei Jahren nach Eintritt bei 20-30 %, ein erheblicher Teil beginnt aber schon vor dem ersten Arbeitstag (TheHireHub.ai, 2026). Das Drop-off-Problem startet mit dem Angebot, nicht erst beim Onboarding.

Arun beschreibt das sehr direkt. Beim physischen Campus-Hiring ist ein Studierender für den Tag an den Prozess gebunden. Im virtuellen Setting kann derselbe Kandidat fünf Bewerbungsprozesse parallel in verschiedenen Browser-Tabs laufen lassen. Der Wettbewerb um Aufmerksamkeit und letztlich um die Entscheidung ist sofort und für Recruiter unsichtbar.

Auch beim Gehalt ist Arun ehrlich: Talente folgen dem höchsten Angebot. Das ist kein Einstellungsproblem, sondern rationales Verhalten bei mehreren Optionen. Die Unternehmen, die in diesem Umfeld gewinnen, sind nicht immer die mit dem höchsten Gehalt, sondern die, die durch einen starken Prozess und Kommunikation dafür sorgen, dass das Gehalt nur ein Faktor unter mehreren ist.

Die praktische Antwort: Nicht jeden Konkurrenten überbieten, sondern den eigenen Prozess, die Kommunikation und das Pre-Joining-Engagement so gestalten, dass Kandidaten auch bei einem höheren Angebot anderswo einen Grund haben, sich für Ihr Unternehmen zu entscheiden.

Welche Kennzahlen sollte ein Unternehmen beim Campus-Hiring messen?

Drei Kennzahlen sind der Anfang: Beitrittsquote, Kohorten-Performance und Drop-off-Rate. Alles andere ist zweitrangig, bis diese Basisdaten zuverlässig vorliegen. Die besten Campus-Hiring-Programme Indiens messen den ROI pro Hochschule, indem sie die Ergebnisse und Annahmequoten über mehrere Zyklen hinweg verfolgen (Taggd Forschung, 2025).

Aruns Empfehlungen sind auf den Reifegrad des Unternehmens abgestimmt.

Für Einsteigerprogramme ist der Drang zu komplexen Dashboards verständlich, aber verfrüht. Wenn die grundlegende Nachverfolgung von Angeboten und Beitritten nicht funktioniert, macht zusätzliche Komplexität die Ergebnisse nur undurchsichtiger. Beginnen Sie mit der Beitrittsquote pro Hochschule – diese Zahl sagt mehr über Prozessqualität und Hochschulbeziehungen aus als jede andere.

Mit der Zeit sollte die Drop-off-Rate pro Institution hinzukommen. Wenn Kandidaten einer Hochschule häufiger absagen, muss sich etwas im Prozess oder im Auftritt vor Ort ändern.

Die dritte, oft unterschätzte Kennzahl ist die Kohorten-Performance: Wie entwickeln sich Berufseinsteiger aus den jeweiligen Hochschulen in den ersten 6 bis 12 Monaten? Diese Daten zeigen, ob die eigene Hochschul-Tierliste tatsächlich die gewünschten Talente liefert – und bieten eine fundierte Basis für Anpassungen.

Was ist eine realistische Beitrittsquote? Aruns Benchmark liegt bei 75 bis 80 %. Liegt sie dauerhaft darunter, gibt es meist ein Problem beim Pre-Joining-Engagement. In der Zeit zwischen Angebot und Eintritt verlieren die meisten Programme ihre Kandidaten.

Was sind Best Practices für das Onboarding von Campus-Hires?

Onboarding, das nur auf Effizienz ausgelegt ist, wird Berufseinsteigern 2025 nicht gerecht. Die meisten Unternehmen verlieren Kandidaten im Zeitraum zwischen Angebot und erstem Arbeitstag. Wer strukturierte Pre-Joining-Kommunikation pflegt, Lernressourcen frühzeitig bereitstellt und künftige Führungskräfte schon vor Tag eins einbindet, senkt die Drop-off-Rate signifikant (Asanify Forschung, 2026).

Aruns Sicht auf Onboarding spiegelt einen Wandel wider, den viele Unternehmen noch nicht vollzogen haben. Prozesse, die auf operative Effizienz ausgelegt sind, unterscheiden sich von solchen, die auf menschliche Erfahrung setzen. Eine Checklisten-Induktion, die am ersten Tag Systemzugang und Ausweis liefert, ist effizient – aber nicht einprägsam. Sie sorgt nicht dafür, dass ein 22-Jähriger seinen Freunden erzählt, die richtige Wahl getroffen zu haben.

Was funktioniert: Automatisierte Beantwortung häufiger Pre-Joining-Fragen, persönliche Kommunikation zwischen Angebot und Eintritt, kulturelle Einblicke vor dem ersten Tag und sichtbare menschliche Präsenz statt rein bot-gesteuerter Touchpoints. Berufseinsteiger 2025 erkennen sofort, ob ein Unternehmen wirklich an ihrer Ankunft interessiert ist oder sie nur verwaltet, bis sie erscheinen.

Employer Branding auf LinkedIn und Glassdoor spielt ebenfalls eine Rolle, aber Arun ergänzt einen wichtigen Punkt: Sie wissen nie genau, wer Bewertungen schreibt oder was sie ausgelöst hat. Was Sie steuern können, ist die Intention hinter jedem Touchpoint. Ist das Ziel wirklich, dem Kandidaten eine gute Erfahrung zu bieten, zeigt sich das – in Bewertungen, Beitrittsquoten und in den Gesprächen, die Berufseinsteiger mit noch unentschlossenen Kommilitonen führen.