نئے گریجویٹس اب بھی آپ کی بہترین ہائرنگ کا انتخاب کیوں ہیں | Madhavan Unni

زیادہ تر ایچ آر ٹیمیں نئے گریجویٹس کے بارے میں جو سوال پوچھتی ہیں، وہ اصل میں درست نہیں ہوتا۔

وہ پوچھتے ہیں: کیا نئے گریجویٹس کی ہائرنگ تربیت پر سرمایہ کاری کے قابل ہے، جب کہ وہ جلد ہی ادارہ چھوڑ دیتے ہیں؟

زیادہ اہم سوال، جس کا Madhavan Unni نے Wipro میں پندرہ سے بیس سال کے کیمپس ہائرنگ کے تجربے میں جواب دیا ہے، یہ ہے: نئے گریجویٹس وہ کیا لے کر آتے ہیں جو تجربہ کار افراد نہیں لا سکتے؟ اور جب آپ اس سوال کا صحیح جواب سمجھ لیتے ہیں تو اس کے بعد ہائرنگ اور برقرار رکھنے کی حکمت عملی بہت واضح ہو جاتی ہے۔

Xobin Talks کے اس دوسرے ایپی سوڈ میں، میزبان Guruprakash Sivabalan، بانی اور سی ای او Xobin، نے Madhavan کے ساتھ بیٹھ کر اس بات پر گفتگو کی کہ نئے گریجویٹس کی ہائرنگ کیسے بدل رہی ہے، تعلیمی اداروں اور صنعت کے درمیان خلا اصل چیلنج کیوں ہے، اور سب سے جدید تنظیمیں اسے گریجویشن سے پہلے کیسے حل کر رہی ہیں۔

ادارے اب بھی بڑے پیمانے پر نئے گریجویٹس کی ہائرنگ کیوں کرتے ہیں؟

نئے گریجویٹس تین ایسی خصوصیات لاتے ہیں جو تجربہ کار افراد نہیں لا سکتے: مسائل کو بغیر کسی تعصب کے دیکھنے کی صلاحیت، نئے ماحول میں تیزی سے ڈھلنے کی قابلیت، اور آپ کی تنظیم کی مخصوص ضروریات کے مطابق ڈھلنے کی گنجائش۔ 2025 کی دوسری ششماہی میں 70% بھارتی آجر اب بھی نئے گریجویٹس کی ہائرنگ کا ارادہ رکھتے ہیں، جس سے انٹری لیول ٹیلنٹ کی مانگ برقرار ہے (TeamLease EdTech, 2025)۔ وہ ادارے اس دوڑ میں آگے ہیں جو جانتے ہیں کہ وہ کس مقصد کے لیے ہائرنگ کر رہے ہیں۔

Madhavan نئے گریجویٹس کی قدر کو تین نمایاں فوائد کے طور پر بیان کرتے ہیں جنہیں اکثر ادارے کم اہمیت دیتے ہیں۔

پہلا فائدہ ہے بغیر تعصب کے نقطہ نظر۔ تجربہ کار پروفیشنلز برسوں کی پریکٹس سے مخصوص سوچ اپناتے ہیں، جو اکثر درست ہوتی ہے، لیکن کبھی کبھار محدود بھی ہو جاتی ہے۔ نئے گریجویٹس جب اسی مسئلے کو دیکھتے ہیں تو وہ کسی ایک طریقے سے سوچنے کے عادی نہیں ہوتے۔ پچھلے پانچ سالوں میں ہونے والے ہیکاتھونز اور آئیڈیاتھونز میں نئے گریجویٹس کی شرکت نے بار بار ایسے خیالات جنم دیے ہیں جو سینئر افراد نہیں سوچ سکتے تھے، صرف اس لیے کہ ان پر ابھی تک کسی خاص سوچ کا اثر نہیں ہوا ہوتا۔

دوسرا فائدہ ہے تیزی سے ڈھلنے کی صلاحیت۔ Madhavan کے مطابق، نئے گریجویٹس کی سب سے اہم خوبی ان کا تعلیمی ریکارڈ یا تکنیکی علم نہیں، بلکہ مشکل حالات میں سیکھنے اور آگے بڑھنے کا جذبہ ہے۔ اس مرحلے پر سیکھنے اور مہارت حاصل کرنے کا شوق سب سے زیادہ ہوتا ہے۔ جو ادارے اس جذبے کو ایک اثاثہ سمجھتے ہیں، وہ وقت کے ساتھ مضبوط ٹیلنٹ پائپ لائنز بناتے ہیں۔

تیسرا فائدہ ہے ڈھلنے کی گنجائش۔ نئے گریجویٹس تکنیکی بنیادوں کے ساتھ آتے ہیں لیکن ان میں پیشہ ورانہ عادات راسخ نہیں ہوتیں۔ اس کا مطلب ہے کہ آپ کو پرانی عادات کو بدلنا نہیں پڑتا، بلکہ نئی عادات تشکیل دینے کا موقع ملتا ہے۔ مضبوط کلچر، واضح کیریئر فریم ورک اور اچھے آن بورڈنگ والے اداروں کے لیے یہ لیٹرل ہائرنگ پر نمایاں برتری ہے۔

Madhavan نئے گریجویٹس کو "کچی مٹی" قرار دیتے ہیں، جس سے گفتگو کا رخ رسک مینجمنٹ (کیا وہ کافی دیر تک رہیں گے؟) سے اسٹریٹجک تشکیل (ہم کیا بنا سکتے ہیں؟) کی طرف موڑ جاتا ہے۔ اس تبدیلی کا براہ راست اثر اس بات پر پڑتا ہے کہ ادارے اپنی تربیت میں کیسے سرمایہ کاری کرتے ہیں۔

تعلیمی اداروں اور صنعت کے درمیان اصل مسئلہ کیا ہے؟

کالج جو پڑھاتے ہیں اور ادارے جو چاہتے ہیں، اس میں خلا صرف نصاب کا مسئلہ نہیں بلکہ ابلاغ کا بھی ہے، اور کالجوں کو اس میں اپنی ذمہ داری قبول کرنی چاہیے۔ بھارت میں مجموعی گریجویٹ ملازمت کے قابل ہونے کی شرح 2024 میں 42.6% رہ گئی، جو 2023 میں 44.3% تھی، اور اس میں سب سے زیادہ کمی غیر تکنیکی مہارتوں جیسے ابلاغ، تخلیقی صلاحیت اور قیادت میں آئی (Mercer Mettl India Graduate Skill Index, 2025)۔ یہ شرح خود بخود بہتر نہیں ہو رہی۔

Madhavan ایک اہم فرق بیان کرتے ہیں جسے اکثر ایچ آر گفتگو میں نظرانداز کیا جاتا ہے۔ تعلیمی اداروں اور صنعت کے درمیان خلا کی دو الگ وجوہات ہیں جن کے لیے مختلف حل درکار ہیں۔

پہلی وجہ نصاب کی عدم مطابقت ہے، یعنی کالج ایسے اسکلز پڑھاتے ہیں جو یا تو پرانے ہو چکے ہیں یا کمپنیوں کی اصل ضرورت سے میل نہیں کھاتے۔ اس وجہ پر سب سے زیادہ توجہ دی جاتی ہے اور یہ واقعی ایک مسئلہ ہے۔

دوسری وجہ توقعات کی عدم مطابقت ہے، جو اتنی ہی اہم ہے۔ جب کوئی طالب علم کیمپس ڈرائیو میں اس کمپنی کے بارے میں بنیادی معلومات کے بغیر آتا ہے-کہ کمپنی کیا کرتی ہے، اس کی مارکیٹ پوزیشن کیا ہے، رول میں کیا شامل ہے، یا وہاں کیریئر کیسا ہو سکتا ہے-تو وہ طالب علم باخبر فیصلہ نہیں کر سکتا۔ ایسے فیصلے دونوں طرف زیادہ چھوڑنے، کم انگیجمنٹ اور کمزور کلچرل فٹ کا باعث بنتے ہیں۔

Madhavan کے مطابق، اس دوسری وجہ کو دور کرنا کالجوں کی ذمہ داری ہے۔ کمپنی کے کیمپس آنے سے پہلے ہی طلبہ کو اس کے کاروبار، مارکیٹ شیئر، پہلے سال میں متوقع تجربات اور تین سے پانچ سال میں کیریئر کی ممکنہ سمت کے بارے میں علم ہونا چاہیے۔ ادارے کی شفافیت اور وضاحت وہ پہلا اور سب سے اہم قدم ہے جو پیشکش قبول ہونے کے بعد بھی توقعات کو برقرار رکھتا ہے۔

اس خلا کا دوسرا پہلو اسیسمنٹ کا طریقہ کار ہے۔ صرف تعلیمی نمبروں کی بنیاد پر طلبہ کو شارٹ لسٹ کرنا اکثر غلط نتائج دیتا ہے۔ تعلیمی کارکردگی اور پیشہ ورانہ کارکردگی کے درمیان تعلق اتنا مضبوط نہیں جتنا زیادہ تر ہائرنگ پروسیس فرض کرتے ہیں۔ کئی اوسط نمبر لینے والے بہترین ورکرز ثابت ہوتے ہیں، جبکہ کئی ہائی اسکوررز اصل کام کی غیر یقینی، رفتار اور بین الشخصی تقاضوں میں پیچھے رہ جاتے ہیں۔ اسکلز پر مبنی اسیسمنٹ کا طریقہ بڑے پیمانے پر ہائرنگ میں نمایاں طور پر بہتر نتائج دیتا ہے۔

بڑی آئی ٹی کمپنیاں کیمپس انگیجمنٹ کو پہلے مرحلے پر کیسے لے جا رہی ہیں؟

جدید ترین کیمپس ہائرنگ پروگرام اب گریجویشن کے آخری سیمسٹر کے بجائے پری-فائنل ایئر سے شروع ہو جاتے ہیں۔ یہ ادارے اسکل گیپ کو تربیتی لاگت بننے سے پہلے ہی ختم کر رہے ہیں۔ نمایاں ریکروٹرز طلبہ سے دوسرے اور تیسرے سال سے ہی انگیجمنٹ شروع کرتے ہیں، پری پلیسمنٹ اسیسمنٹس، انٹرن شپ پائپ لائنز اور اسکل چیلنجز چلاتے ہیں (iamneo, 2025)۔ اب یہ معمولی عمل نہیں بلکہ بڑی آئی ٹی کمپنیوں کا نیا معیار ہے۔

Madhavan اس ماڈل کی وضاحت کرتے ہیں جسے Wipro اور اسی طرح کی بڑی آئی ٹی کمپنیاں اپنا چکی ہیں: طلبہ کو پری-فائنل ایئر میں اسیس کریں، ڈگری مکمل ہونے سے پہلے ہی جاب آفر دیں، اور اس دوران انہیں کمپنی کے اصل ورک ماحول سے متعارف کرائیں۔

سمولیٹر ماڈل میں، آفر قبول کرنے والے طلبہ کو کمپنی کے سسٹمز، اصل پروجیکٹس اور یوزر انٹرفیس سمولیشنز تک رسائی دی جاتی ہے۔ وہ ابھی ملازم نہیں ہوتے، لیکن جب وہ گریجویٹ ہو کر پہلے دن آتے ہیں تو کمپنی کے ورک فلو سے پہلے ہی واقف ہوتے ہیں۔ اس سے تربیت کا وقت کم ہو جاتا ہے، کلچرل شاک کم ہوتا ہے اور کیمپس سے کارپوریٹ میں منتقلی حقیقتاً آسان ہو جاتی ہے۔

اس ماڈل میں ایک انسنٹیو اسٹرکچر بھی شامل ہے۔ اس طریقے کو اپنانے والے ادارے پری-جوائننگ سمولیشن کے دوران اچھی کارکردگی دکھانے والے نئے گریجویٹس کو رفتار پر مبنی انعامات دیتے ہیں، جس سے آغاز ہی میں کارکردگی کو تسلیم کرنے کا پیغام ملتا ہے۔

کاروباری لحاظ سے یہ ماڈل سیدھا ہے۔ اس طرح کے انٹرن شپ ٹو ہائر پائپ لائن سے ہائر ہونے والے انٹرنز کی پانچ سالہ برقراری کی شرح 44% ہے، جو فائنل ایئر کیمپس ڈرائیوز کے مقابلے میں نمایاں طور پر زیادہ ہے (CollegeSimplified, 2026)۔ پری-فائنل ایئر انگیجمنٹ میں سرمایہ کاری کم چھوڑنے، تیز پروڈکٹیویٹی اور پہلے دن سے مضبوط کلچرل ہم آہنگی کی صورت میں واپس آتی ہے۔

بڑی کیمپس ڈرائیوز کے لیے درست آفر ٹو جوائننگ تناسب کیا ہے؟

بڑے کیمپس ہائرنگ پروگرامز میں ضرورت سے دوگنی آفرز جاری کرنا عام عمل ہے، یہ ناقص منصوبہ بندی کی علامت نہیں۔ کیمپس انٹرویوز اور ڈرائیوز میں نو شو ریٹ 30-40% تک پہنچ سکتا ہے (TheHireHub.ai, 2026)۔ اس حقیقت کو اپنی منصوبہ بندی میں شامل کرنا ان پروگرامز کو کامیاب بناتا ہے جو ہر بار اپنے ہیڈکاؤنٹ ہدف کو پورا کرتے ہیں۔

Madhavan کی اس بارے میں رہنمائی براہ راست بڑے پیمانے پر آفر پلاننگ کے تجربے سے آئی ہے۔ آفرز اور اصل جوائن کرنے والوں کے درمیان فرق کی وجوہات غیر معمولی یا تشویش ناک نہیں۔ کچھ امیدوار ذاتی وجوہات کی بنا پر انکار کرتے ہیں، کچھ اعلیٰ تعلیم کو ترجیح دیتے ہیں، کچھ کے لیے پیشہ ورانہ زندگی میں ایڈجسٹمنٹ مشکل ہوتی ہے۔ یہ وجوہات متنوع اور اکثر بالکل جائز ہیں۔

عملی طور پر آفر پلاننگ میں 50% کنورژن ریٹ کو بنیادی مفروضہ سمجھنا چاہیے، نہ کہ بدترین صورت حال۔ کیمپس بھرتی میں، اصل ضرورت کے لیے دوگنی آفرز دینا معیار ہے۔ لیٹرل ہائرنگ میں، جہاں مقابلہ زیادہ اور متبادل فوری ہوتے ہیں، یہ تناسب تین گنا ہو جاتا ہے۔

یہ کم توقعات کی نہیں بلکہ درست توقعات کی بات ہے۔ اگر آپ 100 جوائنرز کے لیے صرف 110 آفرز دیتے ہیں تو ہر سال ہدف سے پیچھے رہیں گے۔ اگر آپ 100 جوائنرز کے لیے 200 آفرز دیتے ہیں اور پری-جوائننگ انگیجمنٹ کو مضبوط بناتے ہیں تو کنورژن ریٹ 50% سے اوپر جا سکتا ہے اور پروگرام مسلسل کامیاب رہتا ہے۔

کنورژن ریٹ پر دوسرا بڑا اثر امیدوار کے تجربے کا معیار ہے، خاص طور پر آفر اور جوائننگ کے درمیان کا عرصہ۔ یہ دورانیہ اکثر نظرانداز کیا جاتا ہے، حالانکہ یہ سب سے زیادہ اہم ہے کہ آیا آفر قبول کرنے والا واقعی جوائن کرے گا یا نہیں۔

مختصر مدت کی ملازمتوں کے دور میں ادارے نئے گریجویٹس کی برقراری کے بارے میں کیسے سوچیں؟

اب ابتدائی کیریئر پروفیشنلز کے لیے ایک ہی ادارے میں طویل مدت گزارنا معمول نہیں رہا، اور برقراری کی حکمت عملی کو اس حقیقت کو بدلنے کے بجائے پہلے دو سے تین سال کو واقعی قیمتی بنانے پر مرکوز کرنا زیادہ مؤثر ہے۔ پچھلے عشرے میں نئے گریجویٹس کی اوسط مدت ملازمت نمایاں طور پر کم ہوئی ہے۔ بھارت میں اب پہلے دو سال میں 20-30% نئے گریجویٹس کا چھوڑ دینا معمول سمجھا جاتا ہے (TheHireHub.ai, 2026)۔

Madhavan کا نقطہ نظر حقیقت پسندانہ ہے۔ پہلے کا ماڈل، جس میں پروفیشنلز ایک ہی ادارے میں دس سال گزارتے تھے، مختلف حالات، معلومات کی دستیابی اور کیریئر کے مواقع کی کثرت کی عکاسی کرتا تھا۔ آج کے نئے گریجویٹس کو متبادل مواقع کی بہتر معلومات، تیز تر موازنہ اور سیکھنے و چیلنج کو استحکام پر ترجیح حاصل ہے۔

اس تبدیلی نے نئے گریجویٹس کے قیام کا بنیادی محرک بدل دیا ہے: وہیں رہتے ہیں جہاں چیلنج ہو، اور چھوڑ دیتے ہیں جہاں ترقی رک جائے۔ جو کمپنیاں صرف مستحکم ترقی دیتی ہیں مگر چیلنج کم ہوتا ہے، وہ اپنے بہترین نئے ملازمین ان اداروں کو کھو دیتی ہیں جو کم استحکام کے ساتھ زیادہ سیکھنے کے مواقع دیتے ہیں۔ یہ وفاداری کی کمی نہیں بلکہ معلومات کی بنیاد پر عقلی فیصلہ ہے۔

عملی طور پر برقراری کی حکمت عملی میں سرمایہ کاری پہلے دو سے تین سال پر مرکوز ہونی چاہیے، نہ کہ پانچ سے سات سال میں مکمل ہونے والے طویل مدتی انسنٹیو اسکیمز پر۔ اگر نئے گریجویٹ کو پہلے 24 ماہ میں واضح ترقی، بامعنی چیلنج اور حقیقی شناخت ملے تو اس کے پاس قیام کی ٹھوس وجہ ہوتی ہے، جو دور دراز ایکویٹی ویسٹنگ سے زیادہ مؤثر ہے۔ اس کے ساتھ اگر تنظیم کے اندر اگلے مرحلے کا واضح منصوبہ ہو تو برقراری کی شرح میں نمایاں بہتری آتی ہے۔

ورک کا مستقبل یہاں ایک اور پہلو بھی لاتا ہے: ہائبرڈ ماڈل اب علم پر مبنی کام کے لیے آجر اور ملازمین دونوں کی بنیادی توقع ہے۔ جو ادارے کیریئر ڈیولپمنٹ اور کلچر کو ہائبرڈ شرکت کے گرد بناتے ہیں، وہ ابتدائی کیریئر برقراری میں مسلسل بہتر کارکردگی دکھاتے ہیں۔