نئے گریجویٹس اب بھی آپ کی بہترین ہائرنگ کا انتخاب کیوں ہیں | Madhavan Unni

زیادہ تر ایچ آر ٹیمیں نئے گریجویٹس کے بارے میں جو سوال پوچھتی ہیں، وہ اصل میں درست سوال نہیں ہوتا۔

وہ پوچھتے ہیں: کیا نئے گریجویٹس کو ہائر کرنا اس تربیتی سرمایہ کاری کے قابل ہے جب وہ جلد ہی کمپنی چھوڑ دیتے ہیں؟

زیادہ مفید سوال، جس کا جواب Madhavan Unni نے Wipro میں 15 سے 20 سال کے کیمپس ہائرنگ کے تجربے میں دیا ہے، یہ ہے: نئے گریجویٹس وہ کیا لاتے ہیں جو تجربہ کار ہائرز نہیں لا سکتے؟ اور جب اس سوال کا صحیح جواب سمجھ آ جائے تو اس کے بعد ہائرنگ اور برقرار رکھنے کی حکمت عملی بھی واضح ہو جاتی ہے۔

Xobin Talks کے اس دوسرے ایپی سوڈ میں، میزبان Guruprakash Sivabalan، Founder اور CEO، Xobin نے Madhavan کے ساتھ گفتگو کی کہ نئے گریجویٹس کی ہائرنگ کیسے بدل رہی ہے، انڈسٹری اور اکیڈمیا کے درمیان خلا اصل چیلنج کیوں ہے، اور سب سے جدید تنظیمیں اسے گریجویشن سے پہلے کیسے حل کر رہی ہیں۔

تنظیموں کو اب بھی بڑے پیمانے پر نئے گریجویٹس کیوں ہائر کرنے چاہئیں؟

نئے گریجویٹس تین ایسی خصوصیات لاتے ہیں جو تجربہ کار ہائرز فراہم نہیں کر سکتے: مسائل کو بغیر کسی تعصب کے دیکھنے کی صلاحیت، نئے ماحول میں تیزی سے ڈھلنے کی قابلیت، اور آپ کی تنظیم کی مخصوص ضروریات کے مطابق ڈھلنے کی گنجائش۔ 2025 کی دوسری ششماہی میں 70% بھارتی آجر اب بھی نئے گریجویٹس کو ہائر کرنے کا ارادہ رکھتے ہیں، اس سے ظاہر ہوتا ہے کہ ابتدائی سطح کے ٹیلنٹ کی طلب برقرار ہے (TeamLease EdTech, 2025)۔ اس مارکیٹ میں کامیاب وہ تنظیمیں ہیں جو جانتی ہیں کہ وہ کس مقصد کے لیے ہائرنگ کر رہی ہیں۔

Madhavan نئے گریجویٹس کی قدر کو تین نمایاں فوائد کے طور پر بیان کرتے ہیں جنہیں تنظیمیں اکثر کم اہمیت دیتی ہیں۔

پہلا ہے بغیر تعصب کے نقطہ نظر۔ تجربہ کار پروفیشنلز برسوں کی مشق سے ذہنی سانچے بنا لیتے ہیں۔ یہ سانچے عموماً درست اور مؤثر ہوتے ہیں، لیکن بعض اوقات محدود بھی ہو سکتے ہیں۔ ایک نیا گریجویٹ اسی مسئلے کو ایک نئے زاویے سے دیکھتا ہے کیونکہ اس نے ابھی تک کسی خاص طریقے سے سوچنے کی عادت نہیں اپنائی ہوتی۔ پچھلے پانچ سالوں میں ہونے والے ہیکاتھونز اور آئیڈیاتھونز میں نئے گریجویٹس کی شرکت اور ان کے منفرد آئیڈیاز اس بات کا ثبوت ہیں۔

دوسرا فائدہ ہے تیزی سے ڈھلنے کی صلاحیت۔ Madhavan کے مطابق نئے گریجویٹس کی سب سے اہم خوبی ان کا تعلیمی ریکارڈ یا تکنیکی علم نہیں، بلکہ مشکل حالات میں سیکھنے اور خود کو بہتر بنانے کا جذبہ ہے۔ یہ جذبہ کیریئر کے کسی بھی اور مرحلے کے مقابلے میں نئے گریجویٹس میں زیادہ ہوتا ہے۔ جو تنظیمیں اس جذبے کو ایک قیمتی اثاثہ سمجھتی ہیں، وہ طویل مدتی ٹیلنٹ پائپ لائنز تیار کرتی ہیں۔

تیسرا فائدہ ہے ڈھلنے کی گنجائش۔ نئے گریجویٹس تکنیکی بنیادوں کے ساتھ آتے ہیں لیکن ان میں پیشہ ورانہ عادات راسخ نہیں ہوتیں۔ اس کا مطلب ہے کہ آپ کو پرانی عادات کو بدلنے کی ضرورت نہیں، بلکہ نئی عادات تشکیل دینے کا موقع ملتا ہے۔ مضبوط کلچر، واضح کیریئر فریم ورک اور مؤثر آن بورڈنگ رکھنے والی تنظیموں کے لیے یہ ایک بڑا فائدہ ہے۔

Madhavan نئے گریجویٹس کو "کچی مٹی" قرار دیتے ہیں، جس سے گفتگو کا رخ خطرے کے انتظام (کیا یہ کافی دیر تک رہیں گے؟) سے حکمت عملی کے تحت تشکیل (ہم کیا بنا سکتے ہیں؟) کی طرف ہو جاتا ہے۔ اس تبدیلی کا براہ راست اثر تربیتی سرمایہ کاری کے ڈھانچے پر پڑتا ہے۔

انڈسٹری اور اکیڈمیا کے درمیان اصل مسئلہ کیا ہے؟

کالج جو پڑھاتے ہیں اور تنظیموں کو جو چاہیے، اس کے درمیان خلا صرف نصاب کا مسئلہ نہیں، بلکہ ابلاغ کا بھی ہے۔ کالجوں کو اس میں اپنا کردار تسلیم کرنا چاہیے۔ بھارت میں مجموعی گریجویٹ روزگار کے قابل ہونے کی شرح 2024 میں کم ہو کر 42.6% رہ گئی، جبکہ غیر تکنیکی مہارتوں جیسے ابلاغ، تخلیقی صلاحیت اور قیادت میں سب سے زیادہ کمی آئی ہے (Mercer Mettl India Graduate Skill Index, 2025)۔ یہ شرح خود بخود بہتر نہیں ہو رہی۔

Madhavan ایک اہم فرق بیان کرتے ہیں جسے زیادہ تر ایچ آر گفتگو نظر انداز کر دیتی ہے۔ انڈسٹری اور اکیڈمیا کے درمیان خلا کی دو الگ وجوہات ہیں جن کے لیے مختلف حل درکار ہیں۔

پہلی وجہ ہے نصاب میں عدم مطابقت، یعنی کالج وہ مہارتیں پڑھا رہے ہیں جو یا تو پرانی ہو چکی ہیں یا کمپنیوں کی اصل ضرورت سے مطابقت نہیں رکھتیں۔ اس وجہ پر سب سے زیادہ توجہ دی جاتی ہے اور یہ حقیقت بھی ہے۔

دوسری وجہ ہے توقعات میں عدم مطابقت، جو اتنی ہی اہم ہے۔ جب کوئی طالب علم کیمپس ڈرائیو میں اس کمپنی کے بارے میں بنیادی معلومات کے بغیر آتا ہے-کہ کمپنی کیا کرتی ہے، اس کی مارکیٹ پوزیشن کیا ہے، رول میں کیا شامل ہے، یا وہاں کیریئر کیسا ہو سکتا ہے-تو وہ طالب علم باخبر فیصلہ نہیں کر سکتا۔ ایسے فیصلے دونوں طرف سے زیادہ چھوڑنے، کم وابستگی اور کمزور کلچرل فٹ کا باعث بنتے ہیں۔

Madhavan کے مطابق اس دوسری وجہ کو درست کرنا کالج کی ذمہ داری ہے۔ کمپنی کے کیمپس آنے سے پہلے ہی طلبہ کو کمپنی کے کاروبار، مارکیٹ شیئر، پہلے سال میں متوقع تجربات اور تین سے پانچ سال میں کیریئر کے امکانات سے آگاہ ہونا چاہیے۔ ادارے کی طرف سے شفافیت اور وضاحت وہ پہلا اور سب سے نظرانداز کیا جانے والا قدم ہے جو آفر قبول ہونے کے بعد بھی توقعات کو برقرار رکھتا ہے۔

اس خلا کا دوسرا پہلو اسیسمنٹ کا طریقہ کار ہے۔ صرف تعلیمی نمبروں کی بنیاد پر طلبہ کو شارٹ لسٹ کرنا اکثر غلط نتائج دیتا ہے۔ تعلیمی کارکردگی اور پیشہ ورانہ کارکردگی کے درمیان تعلق اتنا مضبوط نہیں جتنا زیادہ تر ہائرنگ پراسس فرض کرتا ہے۔ کئی اوسط نمبر لینے والے بہترین ورکرز ثابت ہوتے ہیں، جبکہ کئی ہائی اسکوررز حقیقی کام کی غیر یقینی صورتحال، رفتار اور باہمی تقاضوں سے نمٹنے میں مشکل محسوس کرتے ہیں۔ مہارت پر مبنی اسیسمنٹ کا طریقہ، نمبروں پر مبنی شارٹ لسٹنگ کے مقابلے میں، بڑے پیمانے پر بہتر ہائرنگ نتائج دیتا ہے۔

بڑی آئی ٹی کمپنیاں کیمپس انگیجمنٹ کو پہلے کیوں منتقل کر رہی ہیں؟

اب سب سے جدید کیمپس ہائرنگ پروگرامز گریجویشن کے فائنل سیمسٹر کے بجائے اس سے پہلے کے سال میں شروع ہوتے ہیں۔ ایسی تنظیمیں مہارتوں کے خلا کو تربیتی لاگت بننے سے پہلے ہی کم کر رہی ہیں۔ نمایاں ریکروٹرز طلبہ کے دوسرے اور تیسرے سال سے ہی انگیجمنٹ شروع کر دیتے ہیں، پری پلیسمنٹ اسیسمنٹس، انٹرن شپ پائپ لائنز اور اسکل چیلنجز فائنل ایئر سے پہلے ہی منعقد کرتے ہیں (iamneo, 2025)۔ یہ اب معمولی عمل نہیں رہا، بلکہ بڑی آئی ٹی کمپنیوں کا نیا معیار ہے۔

Madhavan اس ماڈل کو بیان کرتے ہیں جس پر Wipro اور اسی طرح کی بڑی آئی ٹی تنظیمیں منتقل ہو چکی ہیں: طلبہ کو پری فائنل ایئر میں اسیس کریں، ڈگری مکمل ہونے سے پہلے ہی آفر دیں، اور اس دوران انہیں کمپنی کے اصل ورک ماحول سے سیمولیٹر پروگرامز کے ذریعے روشناس کرائیں۔

سیمولیٹر ماڈل میں، آفر قبول کرنے والے طلبہ کو فائنل ایئر کے دوران کمپنی کے سسٹمز، حقیقی پروجیکٹس اور یوزر انٹرفیس سیمولیشنز تک رسائی دی جاتی ہے۔ وہ ابھی ملازم نہیں ہوتے، لیکن گریجویشن کے بعد جب وہ پہلی بار آتے ہیں تو کمپنی کے ورک فلو سے پہلے ہی واقف ہوتے ہیں۔ اس سے ان کا سیٹل ہونے کا وقت کم ہو جاتا ہے اور کلچر کا فرق بھی کم محسوس ہوتا ہے۔ کیمپس سے کارپوریٹ میں منتقلی صرف زبانی نہیں، بلکہ عملی طور پر بھی ہو جاتی ہے۔

اس ماڈل میں ایک انعامی ڈھانچہ بھی شامل ہے۔ اس طریقے کو اپنانے والی تنظیمیں پری جوائننگ سیمولیشن کے دوران اچھی کارکردگی دکھانے والے نئے گریجویٹس کو رفتار پر مبنی انعامات دیتی ہیں، جس سے نئے ملازمین کو ابتدا ہی سے یہ پیغام ملتا ہے کہ ان کی کارکردگی کو سراہا اور انعام دیا جاتا ہے۔

کاروباری لحاظ سے یہ ماڈل سیدھا سادہ ہے۔ اس طرح کے طویل پائپ لائن کے ذریعے ہائر ہونے والے انٹرنز کی پانچ سالہ برقرار رہنے کی شرح 44% ہے، جو فائنل ایئر کیمپس ڈرائیوز کے ذریعے ہائر ہونے والوں سے کہیں زیادہ ہے (CollegeSimplified, 2026)۔ پری فائنل ایئر انگیجمنٹ میں سرمایہ کاری کم چھوڑنے، تیز تر پیداواری صلاحیت اور پہلے دن سے مضبوط کلچرل ہم آہنگی کی صورت میں واپس ملتی ہے۔

بڑی کیمپس ڈرائیوز کے لیے آفر سے جوائننگ کا درست تناسب کیا ہے؟

بڑی کیمپس ہائرنگ پروگرامز میں ضرورت سے دوگنا آفر لیٹر جاری کرنا معمول کی بات ہے، یہ ناقص منصوبہ بندی کی علامت نہیں۔ کیمپس انٹرویوز اور ڈرائیوز میں نہ آنے کی شرح 30-40% تک ہو سکتی ہے (TheHireHub.ai, 2026)۔ اس حقیقت کو اپنے منصوبہ بندی ماڈل میں شامل کرنا ان پروگرامز اور ان پروگرامز کے درمیان فرق ہے جو ہر سال اپنے ہیڈکاؤنٹ ہدف کو پورا کرتے ہیں یا ہر بار مشکل میں پڑ جاتے ہیں۔

Madhavan کی اس بارے میں رہنمائی براہ راست بڑے پیمانے پر آفر پلاننگ کے تجربے سے آئی ہے۔ آفر لیٹر جاری کرنے اور اصل میں جوائن کرنے والے امیدواروں کے درمیان فرق کی وجوہات غیر معمولی یا تشویش ناک نہیں۔ کچھ امیدوار ذاتی وجوہات کی بنا پر انکار کر دیتے ہیں، کچھ اعلیٰ تعلیم کو ترجیح دیتے ہیں، کچھ کو پیشہ ورانہ زندگی میں ایڈجسٹمنٹ مشکل لگتی ہے۔ وجوہات مختلف ہیں اور اکثر بالکل جائز بھی۔

عملی طور پر آفر پلاننگ میں 50% کنورژن ریٹ کو بنیادی مفروضہ سمجھنا چاہیے، نہ کہ بدترین صورت حال۔ کیمپس ریکروٹمنٹ کے لیے معیار یہ ہے کہ جتنے جوائنرز درکار ہیں، ان سے دوگنا آفرز جاری کیے جائیں۔ لیٹرل ہائرنگ میں، جہاں مقابلہ زیادہ براہ راست ہے اور امیدواروں کے پاس فوری متبادل زیادہ ہوتے ہیں، یہ تناسب 3X ہو جاتا ہے۔

یہ کم توقعات کی نہیں، بلکہ درست توقعات کی بات ہے۔ اگر کوئی کیمپس ہائرنگ پروگرام 100 جوائنرز کے لیے صرف 110 آفرز جاری کرتا ہے تو وہ ہر سال ہدف سے پیچھے رہ جائے گا۔ اگر وہی پروگرام 100 جوائنرز کے لیے 200 آفرز جاری کرے اور پری جوائننگ انگیجمنٹ کے ذریعے کنورژن ریٹ 50% سے اوپر لے جائے تو وہ ہر بار ہدف حاصل کرے گا۔

کنورژن ریٹ پر دوسرا بڑا اثر، جس پر Madhavan بار بار زور دیتے ہیں، آفر اور جوائننگ کے درمیان امیدوار کے تجربے کا معیار ہے۔ یہ عرصہ زیادہ تر کیمپس ہائرنگ پروگرامز میں سب سے زیادہ نظرانداز کیا جاتا ہے، حالانکہ یہی سب سے زیادہ فیصلہ کن ہوتا ہے کہ آفر قبول کرنے والا امیدوار واقعی جوائن کرے گا یا نہیں۔

مختصر مدت کی نوکریوں کے دور میں نئے گریجویٹس کی برقرار رکھنے کی حکمت عملی کیا ہونی چاہیے؟

اب ابتدائی کیریئر پروفیشنلز کے لیے ایک ہی تنظیم میں طویل عرصہ گزارنا معمول نہیں رہا، اور اس رجحان کو بدلنے کی کوشش کے بجائے پہلے دو سے تین سال کو واقعی قیمتی بنانے پر توجہ دینا زیادہ مؤثر ہے۔ پچھلے عشرے میں نئے گریجویٹس کے پہلی تنظیم میں قیام کی اوسط مدت نمایاں طور پر کم ہو گئی ہے۔ بھارت میں مختلف صنعتوں میں پہلے دو سال کے اندر 20-30% نئے گریجویٹس کا چھوڑ دینا اب معمول سمجھا جاتا ہے (TheHireHub.ai, 2026)۔

Madhavan کا نقطہ نظر حقیقت پسندانہ ہے۔ پہلے کا ماڈل، جس میں پروفیشنلز ایک ہی تنظیم میں 10 سال گزارتے تھے، مختلف روزگار کے حالات، معلومات کی دستیابی اور کیریئر کے مواقع کی کثرت کی عکاسی کرتا تھا۔ آج کے نئے گریجویٹس کے پاس متبادل کے بارے میں بہتر آگاہی، تیزی سے معلومات تک رسائی اور استحکام کے مقابلے میں سیکھنے اور چیلنج کو ترجیح دینے کا رجحان ہے۔

اس تبدیلی نے نئے گریجویٹس کے قیام کے فیصلے کا بنیادی محرک بدل دیا ہے: وہیں رہتے ہیں جہاں انہیں چیلنج ملتا ہے اور چھوڑ دیتے ہیں جہاں ترقی رک جاتی ہے۔ ایسی کمپنی جو مسلسل ترقی تو دیتی ہے لیکن چیلنج کم فراہم کرتی ہے، وہ اپنے بہترین نئے ملازمین کو ان تنظیموں کے ہاتھوں کھو دیتی ہے جو کم استحکام کے ساتھ زیادہ سیکھنے کے مواقع فراہم کرتی ہیں۔ یہ وفاداری کی کمی نہیں، بلکہ معلومات پر مبنی عقلی فیصلہ ہے۔

اس کا عملی مطلب یہ ہے کہ برقرار رکھنے کی حکمت عملی میں سرمایہ کاری پہلے دو سے تین سال پر مرکوز ہونی چاہیے، بجائے اس کے کہ پانچ سے سات سال میں مکمل ہونے والے طویل مدتی انعامی منصوبے بنائے جائیں۔ وہ نیا گریجویٹ جو پہلے 24 ماہ میں واضح ترقی، بامعنی چیلنج اور حقیقی شناخت محسوس کرتا ہے، اس کے پاس رکنے کی ٹھوس وجہ ہوتی ہے جو دور دراز ویسٹنگ شیڈول سے زیادہ مؤثر ہے۔ اگر اس کے ساتھ تنظیم کے اندر اگلے مرحلے کے لیے واضح منصوبہ بھی ہو تو برقرار رہنے کی شرح میں نمایاں بہتری آتی ہے۔

مستقبل کی ورک پلیس میں ایک اور پہلو بھی شامل ہو گیا ہے: ہائبرڈ ماڈل اب علم پر مبنی کام کے لیے آجر اور ملازمین دونوں کی بنیادی توقع بن چکا ہے۔ جو تنظیمیں کیریئر ڈیولپمنٹ اور کلچر کو ہائبرڈ شرکت کے گرد بناتی ہیں، وہ ابتدائی کیریئر برقرار رکھنے میں مسلسل بہتر کارکردگی دکھاتی ہیں۔

مکمل ایپی سوڈ دیکھیں

Xobin Talks - ایپی سوڈ 2 | Madhavan Unni، Practice Director، Microsoft Cloud Practice، Wipro Technologies | میزبانی: Guruprakash Sivabalan، Founder اور CEO، Xobin

🎧 ویڈیو جلد دستیاب ہوگا

Madhavan Unni کے بارے میں

Madhavan Unni، Wipro Technologies میں Microsoft Cloud Practice کے Practice Director ہیں، جو بھارت کی سب سے بڑی آئی ٹی سروسز کمپنیوں میں سے ایک ہے۔ کیمپس اور نئے گریجویٹس کی ہائرنگ میں 15 سے 20 سال کے تجربے کے ساتھ، وہ آئی ٹی سیکٹر میں بڑے پیمانے پر ابتدائی کیریئر ہائرنگ پروگرامز کے ماہر اور معمار رہے ہیں۔ ان کا نقطہ نظر انڈسٹری-اکیڈمیا خلا، پری فائنل ایئر انگیجمنٹ ماڈلز اور سیمولیٹر پر مبنی آن بورڈنگ پر مبنی ہے، جو Wipro کے پیمانے پر برسوں کی براہ راست آزمائش اور بہتری کا نتیجہ ہے۔ وہ کیمپس ریکروٹمنٹ کے سب سے بڑے چیلنج-نئے گریجویٹس کو تیزی سے مؤثر اور پرجوش پروفیشنلز میں بدلنے-کے لیے اسٹریٹجک اور آپریشنل گہرائی فراہم کرتے ہیں۔

LinkedIn پر Madhavan سے رابطہ کریں | کمپنی: Wipro Technologies

ایسی مزید بصیرتیں چاہتے ہیں؟ Xobin Talks آرکائیو میں ہر گفتگو دیکھیں، یا جانیں کہ AI انٹرویوز کس طرح بڑی تعداد میں اسکریننگ کو بدل رہے ہیں۔