Contratación universitaria que realmente funciona | Arun Karthik

La contratación universitaria suele estar marcada por el cortoplacismo.

Una empresa decide que necesita talento joven. Identifica algunas universidades, realiza un proceso de selección, cubre sus vacantes y sigue adelante. Si la experiencia no es satisfactoria o la tasa de incorporación es baja, muchas no vuelven. El ciclo se reinicia desde cero la próxima vez que surge una necesidad de personal.

Arun Karthik ha vivido este patrón desde ambos lados. Como graduado en Ciencias de la Computación que pasó por procesos de selección universitaria, y luego como AVP HR en Equitas Small Finance Bank gestionando la contratación universitaria para una organización BFSI de gran escala, aporta una perspectiva completa a un proceso que la mayoría de las empresas subestima.

En este episodio #1 de Xobin Talks, nuestro anfitrión Amrit Acharya, COO de Xobin, conversó con Arun para analizar el ciclo completo de la contratación universitaria: cómo construir la lista de universidades objetivo, cómo estructurar el equipo, qué métricas realmente importan, dónde comienza el problema de deserción y cuánto ha cambiado realmente el panorama en los últimos años.

¿Cómo debe una empresa construir su lista objetivo de universidades?

La lista adecuada nunca es genérica. Se construye en función de los requisitos específicos del puesto y el volumen de contratación. Según el informe Campus Workforce Trends Report 2025 de Deloitte, los presupuestos para contratación universitaria en India aumentaron un 15% en el FY25, pero las organizaciones son cada vez más selectivas respecto a las instituciones que visitan (Deloitte India, 2025). Invertir más y apuntar con mayor precisión es la nueva estrategia.

El enfoque de Arun parte de una distinción que muchos equipos de RR. HH. pasan por alto: las empresas consolidadas ya cuentan con listas de campus jerarquizadas, construidas a partir de años de datos. Saben qué instituciones de los niveles 1, 2 y 3 producen de forma constante los perfiles que necesitan. Las empresas que contratan en campus por primera vez no tienen esos datos y no deberían fingir que sí.

Su marco práctico funciona en dos direcciones a la vez. Primero, definir claramente el puesto. Un rol genérico de banca relacional puede cubrirse con una red institucional más amplia. Un puesto especializado en crédito o análisis requiere un perfil académico más específico, lo que reduce considerablemente la lista de universidades. Segundo, ajustar la lista al volumen. Si necesitas 15 incorporaciones, intentar gestionar relaciones con 40 campus agotará a tu equipo sin mejorar los resultados. Si necesitas entre 400 y 500 contrataciones, una lista corta de dos o tres instituciones no será suficiente.

La lista es un documento vivo. Cada cohorte que se incorpora debe ser rastreada según su universidad de origen. Con el tiempo, esos datos de desempeño te indican a qué campus dar prioridad y cuáles descartar, una disciplina que diferencia los programas sistemáticos de contratación universitaria de los procesos puntuales.

¿Cómo debe estructurarse el equipo de contratación universitaria?

El tamaño del equipo debe escalar directamente con el volumen de contrataciones. Intentar gestionar un programa grande con una sola persona es la causa más común de fracaso. En India, la contratación universitaria representa el 60% o más de las incorporaciones de nivel inicial en IT y BFSI (Hyring Research, 2025). Ese volumen requiere infraestructura dedicada, no recursos prestados.

Arun es claro en que no existe una única respuesta para la estructura del equipo, pero la lógica de escalado es constante.

Para una empresa que contrata entre 10 y 15 personas en campus, un gestor de contratación capaz puede manejar el proceso de principio a fin. El volumen es manejable y la coordinación es sencilla.

Para una organización mediana que busca entre 40 y 50 incorporaciones, se hace necesario un equipo de dos o tres personas. Una sola persona no puede gestionar relaciones con universidades, coordinar paneles de entrevistas, manejar la logística de ofertas y fomentar la vinculación previa sin que algo falle.

Para grandes organizaciones que realizan procesos trimestrales a gran escala, como las empresas de IT que contratan entre 3,000 y 4,000 recién graduados por trimestre, un equipo dedicado que cubra el contacto con universidades, evaluaciones de habilidades online, entrevistas, coordinación y onboarding es el único modelo viable. A esa escala, la contratación universitaria deja de ser una actividad estacional de RR. HH. y se convierte en una función de negocio permanente.

El principio fundamental: dimensiona tu equipo según el volumen real que buscas cubrir, no según el que desearías poder afrontar. Un equipo pequeño gestionando un programa sobredimensionado genera mala experiencia para los candidatos, relaciones tensas con las universidades y tasas de incorporación decepcionantes para todos.

¿Qué ha cambiado realmente en la contratación universitaria en los últimos cinco años?

El mayor cambio es que la eficiencia ya no basta. Los recién graduados en 2025 esperan una experiencia personalizada, y las empresas que solo ofrecen procesos están perdiendo candidatos frente a las que construyen relaciones. El informe Campus Workforce Trends Report 2025 de Deloitte detectó un aumento del 24% en ofertas previas a la incorporación y conversiones en programas de grado durante el FY25, impulsado principalmente por organizaciones que invirtieron en la vinculación temprana y no solo en procesos masivos de última etapa (Deloitte India, 2025).

Arun resume el cambio de los últimos cinco años con precisión. Las organizaciones siempre han estado orientadas a la eficiencia. Los procesos, sistemas y pipelines de contratación están diseñados para producir resultados consistentes a escala. Hace cinco años, la eficiencia era suficiente. Seleccionabas a 100 personas de forma efectiva y se incorporaban las 100. Listo.

Hoy ese modelo ya no funciona. La diferencia es que los candidatos ahora esperan personalización desde el primer contacto. Comparan experiencias entre varias empresas al mismo tiempo. El comité de colocación de una universidad no solo observa el número de ofertas. También analiza cómo cada empresa trata a sus estudiantes durante todo el proceso.

La experiencia de Arun en Equitas incluye enviar cartas personalizadas a los candidatos seleccionados, realizar programas de inducción cultural antes de la incorporación física e invertir en puntos de contacto previos que hagan sentir al recién graduado elegido y no solo procesado. Estas acciones no son lujos reservados a grandes empleadores; son requisitos mínimos para cualquier organización que aspire a una tasa de incorporación superior al 75%.

La tensión entre contratación masiva y experiencia personalizada es el gran reto actual de la contratación universitaria. No se resuelve fácilmente. Pero las empresas que lo logran están construyendo programas que generan valor acumulativo año tras año.

¿Deben las empresas contratar por actitud o por habilidades?

Ningún extremo funciona universalmente. La respuesta adecuada depende de la capacidad interna de tu organización para formar y retener talento. Solo el 51% de los graduados indios se consideran preparados para el trabajo debido a carencias en formación práctica y vocacional (Economic Survey, 2024). Esa estadística obliga a todo equipo de contratación universitaria a abordar esta cuestión con seriedad.

Arun no elude el debate. Su respuesta es contextual y honesta.

Si tu organización lleva entre 15 y 20 años operando con sistemas de aprendizaje y desarrollo maduros, marcos de competencias bien definidos y trayectorias profesionales claras, contratar por actitud y formar en habilidades no solo es viable, sino financieramente inteligente. Puedes asumir un periodo de adaptación más largo porque tienes la infraestructura para hacerlo funcionar.

Si trabajas en una industria técnica donde la inversión base en formación es mayor, como en empresas tecnológicas, el cálculo cambia. El coste y el tiempo para desarrollar habilidades desde cero es más alto, lo que inclina la decisión hacia la contratación de perfiles con una base de capacidades más sólida.

La variable crítica que añade Arun, y que la mayoría de los marcos de contratación ignoran, es lo que ocurre después de la oferta. Contratar por actitud solo funciona si puedes demostrar al candidato, en los dos o tres primeros años, que la organización tiene un plan creíble para su carrera. Presentar un mapa de carrera a 30 años durante la inducción puede impresionar, pero no retiene talento. Lo que retiene es un plan concreto para los próximos dos o tres años, formación activa en las primeras tres semanas y evidencia visible de que la organización apuesta genuinamente por su desarrollo, no solo por su productividad.

¿Cuáles son los verdaderos retos de la contratación universitaria virtual e híbrida?

El mayor desafío de los procesos virtuales es que los candidatos pueden participar en varios procesos de diferentes empresas a la vez, y el mejor talento siempre opta por la mejor oferta. La rotación de recién graduados es del 20-30% en los dos primeros años incluso después de incorporarse, y una parte significativa de esa deserción comienza antes de que el candidato llegue (TheHireHub.ai, 2026). El problema de la deserción empieza en el momento de la oferta, no tras la incorporación.

Arun lo explica con claridad. En la contratación presencial, un estudiante sentado en el aula de selección está comprometido físicamente con ese proceso durante el día. En la modalidad virtual, ese mismo estudiante puede tener cinco pestañas abiertas con procesos de cinco empresas distintas al mismo tiempo. La competencia por su atención y, en última instancia, por su compromiso, es inmediata e invisible para el reclutador.

Su observación sobre el salario como factor decisivo también es honesta. El talento fluye hacia la oferta más alta. No es un problema de mentalidad ni de lealtad, sino un comportamiento racional de un candidato con varias opciones visibles al instante. Las empresas que triunfan en este entorno no son necesariamente las que pagan más, sino las que generan una experiencia lo suficientemente sólida durante el proceso como para que el salario sea solo un factor más y no el único decisivo.

La respuesta práctica no es superar todas las ofertas de la competencia, sino fortalecer tanto el proceso, la comunicación y la vinculación previa que, aunque el candidato reciba una oferta mejor, siga teniendo motivos para elegirte.

¿Qué métricas debe seguir una empresa para la contratación universitaria?

Empieza por tres: tasa de incorporación, desempeño de la cohorte y tasa de deserción. Todo lo demás es secundario hasta que tengas datos consistentes sobre estos fundamentos. Medir el retorno de inversión por universidad, monitoreando los resultados de contratación y las tasas de aceptación de ofertas a lo largo de varios ciclos, es la práctica estándar entre los mejores programas de contratación universitaria en India (Taggd Research, 2025).

La orientación de Arun está adaptada a empresas en diferentes etapas de madurez en contratación universitaria.

Para un programa inicial, la tentación de crear paneles de seguimiento sofisticados es comprensible pero prematura. Si tus sistemas básicos para rastrear el estado de las ofertas y la confirmación de incorporación aún no son fiables, añadir complejidad dificulta la visibilidad de los resultados. Comienza con la tasa de incorporación por institución. Ese único dato dice más sobre la calidad de tu proceso y tus relaciones con los campus que cualquier otra métrica.

Con el tiempo, añade el seguimiento de la tasa de deserción por universidad. Si los candidatos de una universidad rechazan ofertas con mayor frecuencia, algo en tu proceso o tu posicionamiento en ese campus debe cambiar.

La tercera métrica, y la menos utilizada, es el desempeño de la cohorte. Evalúa cómo rinden los recién graduados de cada institución en sus primeros 6 a 12 meses. Ese dato te indica si tu sistema de jerarquización de universidades refleja realmente la calidad del talento y te da una base objetiva para ajustar tu lista año tras año.

Sobre qué tasa de incorporación es realista, el referente de Arun es del 75 al 80%. Una tasa inferior suele indicar un problema de vinculación previa a la incorporación. El periodo entre la oferta y la incorporación es cuando la mayoría de los programas universitarios se quedan en silencio y donde ocurren la mayoría de las deserciones.

¿Cuáles son las mejores prácticas para la incorporación de recién graduados?

Una incorporación diseñada solo para la eficiencia no satisface a los recién graduados en 2025. El periodo previo a la incorporación es donde la mayoría de las organizaciones pierden candidatos que ya habían ganado. Las organizaciones que mantienen una comunicación estructurada antes de la incorporación, comparten recursos de aprendizaje desde el principio e involucran a los futuros responsables antes del primer día logran tasas de deserción significativamente menores (Asanify Research, 2026).

La visión de Arun sobre la incorporación refleja un cambio que muchas organizaciones aún no han realizado. Los procesos diseñados para la eficiencia operativa no son lo mismo que los diseñados para la experiencia humana. Una inducción basada en checklist que otorga acceso a sistemas y credencial el primer día es eficiente, pero no memorable. No genera la impresión que hace que un joven de 22 años le diga a sus compañeros de otras empresas que tomó la mejor decisión.

Las prácticas que funcionan: gestión automatizada de consultas frecuentes antes de la incorporación, comunicación personalizada en el periodo entre la oferta y el ingreso, exposición cultural antes del primer día formal y una presencia humana visible en el proceso, no solo interacciones automáticas. Los recién graduados en 2025 detectan de inmediato la diferencia entre una empresa realmente comprometida con su llegada y otra que los gestiona a distancia hasta que se presentan.

La marca empleadora en LinkedIn y Glassdoor también influye, pero Arun añade un matiz que muchas empresas pasan por alto. Nunca sabrás con certeza quién escribe esas reseñas ni qué experiencia concreta las motivó. Lo que sí puedes controlar es la intención detrás de cada punto de contacto que creas. Si la intención es genuinamente ofrecer una buena experiencia al candidato, eso suele reflejarse en las valoraciones, en las tasas de incorporación y en las conversaciones entre los recién graduados que aún están decidiendo dónde trabajar.

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Xobin Talks - Episodio 1 con Arun Karthik, AVP HR, Equitas Small Finance Bank | Presentado por Amrit Acharya, COO, Xobin

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Sobre Arun Karthik

Arun Karthik es AVP HR en Equitas Small Finance Bank, donde lidera la contratación universitaria, el employer branding y la gestión del talento. Su carrera abarca más de cinco años en RR. HH. en el sector BFSI, con experiencia previa en ICICI Bank. Su formación en Ingeniería en Ciencias de la Computación y un MBA en RR. HH. le otorgan una visión distintiva sobre la intersección entre tecnología y estrategia de personas, especialmente relevante ahora que la contratación universitaria es cada vez más digital y basada en datos. Fuera del ámbito profesional, Arun es un entusiasta jugador de ajedrez.

Conecta con Arun en LinkedIn | Empresa: Equitas Small Finance Bank

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