Contratación universitaria que realmente funciona | Arun Karthik

La contratación universitaria sufre de una visión a corto plazo.

Una empresa decide que necesita talento joven. Identifica algunas universidades, organiza una jornada de reclutamiento, cubre sus vacantes y sigue adelante. Si la experiencia no es satisfactoria o la tasa de incorporación decepciona, muchas nunca regresan. El ciclo vuelve a empezar la próxima vez que surge una necesidad de personal.

Arun Karthik ha visto este patrón desde ambos lados. Como graduado en Ciencias de la Computación que vivió los procesos de selección universitaria, y luego como AVP HR en Equitas Small Finance Bank gestionando la contratación universitaria para una organización BFSI a gran escala, aporta una perspectiva inusualmente completa a un proceso que la mayoría de las empresas subestima.

En este episodio #1 de Xobin Talks, nuestro anfitrión Amrit Acharya, COO de Xobin, conversa con Arun para analizar todo el ciclo de vida de la contratación universitaria: cómo construir una lista de universidades, cómo estructurar tu equipo, qué métricas realmente importan, dónde comienza el problema de abandono y cuánto ha cambiado realmente el proceso en los últimos años.

¿Cómo debe una empresa construir su lista objetivo de universidades?

La lista adecuada de universidades nunca es genérica. Se construye en torno a los requisitos específicos del puesto y el volumen de contratación. Según el informe Campus Workforce Trends Report 2025 de Deloitte, los presupuestos para contratación universitaria en India aumentaron un 15% en el año fiscal 25, pero las organizaciones son cada vez más selectivas respecto a las instituciones que visitan (Deloitte India, 2025). Invertir más y apuntar con mayor precisión es la nueva estrategia.

El enfoque de Arun parte de una distinción que la mayoría de los equipos de RR. HH. pasa por alto: las empresas consolidadas ya cuentan con listas jerarquizadas de universidades basadas en años de datos. Saben qué instituciones de los niveles 1, 2 y 3 producen de forma constante los perfiles que necesitan. Las empresas que contratan en campus por primera vez no tienen esos datos, y no deberían fingir que sí.

Su marco práctico funciona en dos direcciones a la vez. Primero, define claramente el puesto. Un rol genérico de banca de relaciones puede cubrirse con una red institucional más amplia. Un puesto especializado en crédito o análisis requiere un perfil académico más específico, lo que reduce considerablemente la lista de universidades. Segundo, ajusta la lista al volumen. Si necesitas 15 incorporaciones, intentar gestionar relaciones con 40 universidades agotará a tu equipo sin mejorar los resultados. Si necesitas entre 400 y 500 contrataciones, una lista corta de dos o tres instituciones no será suficiente.

La lista es un documento vivo. Cada cohorte que se incorpora debe ser seguida según su universidad de origen. Con el tiempo, esos datos de desempeño te indican a qué campus dar mayor prioridad y cuáles descartar, una disciplina que distingue los programas sistemáticos de contratación universitaria de las acciones puntuales.

¿Cómo debe una empresa estructurar su equipo de contratación universitaria?

El tamaño del equipo debe escalar directamente con el volumen de contratación. Intentar gestionar un programa universitario grande con una sola persona es la razón más común por la que las empresas fracasan en este ámbito. En India, la contratación universitaria representa el 60% o más de las incorporaciones de nivel inicial en TI y BFSI (Hyring Research, 2025). Ese volumen requiere infraestructura dedicada, no recursos prestados.

Arun es claro: la estructura del equipo no tiene una única respuesta, pero la lógica de escalado es constante.

Para una empresa que contrata de 10 a 15 personas en campus, un responsable de contratación capaz puede gestionar el proceso de principio a fin. El volumen es manejable y la coordinación es sencilla.

Para una organización mediana que busca entre 40 y 50 incorporaciones universitarias, se necesita un equipo de dos o tres personas. Una sola persona no puede gestionar relaciones con universidades, coordinar paneles de entrevistas, manejar la logística de ofertas y fomentar la vinculación previa a la incorporación sin que algo falle.

Para grandes organizaciones que realizan campañas trimestrales a gran escala, como las empresas de TI que contratan de 3,000 a 4,000 recién graduados por trimestre, un equipo dedicado a campus que cubra el acercamiento, evaluaciones de habilidades en línea, entrevistas, coordinación y onboarding es el único modelo viable. A esa escala, la contratación universitaria no es una actividad estacional de RR. HH.; es una función empresarial continua.

El principio de fondo: construye tu equipo para el volumen real que apuntas, no para el que desearías poder permitirte. Un equipo pequeño gestionando un programa sobredimensionado genera mala experiencia para los candidatos, relaciones tensas con las universidades y tasas de incorporación decepcionantes para todos.

¿Qué ha cambiado realmente en la contratación universitaria en los últimos cinco años?

El mayor cambio es que la eficiencia ya no es suficiente. Los recién graduados en 2025 esperan una experiencia personalizada, y las empresas que solo ofrecen procesos están perdiendo candidatos frente a las que construyen relaciones. El informe Campus Workforce Trends Report 2025 de Deloitte detectó un aumento del 24% en las ofertas previas a la incorporación y conversiones en programas de grado, impulsado sobre todo por organizaciones que invirtieron en el compromiso temprano más que en campañas masivas de última hora (Deloitte India, 2025).

Arun define el cambio de los últimos cinco años con precisión. Las organizaciones siempre se han construido en torno a la eficiencia. Los procesos, sistemas y pipelines de contratación están diseñados para producir resultados consistentes a escala. Hace cinco años, la eficiencia era suficiente. Seleccionabas a 100 personas de forma efectiva y se incorporaban las 100. Listo.

Hoy, ese modelo ya no funciona. La diferencia es que los candidatos ahora esperan personalización desde el primer contacto. Comparan experiencias entre varias empresas al mismo tiempo. El comité de colocación de una universidad no solo observa el número de ofertas, también cómo cada empresa trata a sus estudiantes durante todo el proceso.

La experiencia de Arun en Equitas incluye enviar cartas personalizadas a los seleccionados, organizar programas de inducción cultural antes de la incorporación física e invertir en puntos de contacto previos al ingreso que hacen sentir al recién graduado elegido, no solo procesado. Estas acciones no son lujos reservados a grandes empleadores; son requisitos básicos para cualquier organización que aspire a una tasa de incorporación superior al 75%.

La tensión entre contratación masiva y experiencia personalizada es el gran reto de la contratación universitaria actual. No tiene una solución sencilla. Pero las empresas que lo resuelven están construyendo programas universitarios cuyo valor se multiplica año tras año.

¿Deben las empresas contratar por actitud o por habilidades?

Ningún extremo funciona universalmente. La respuesta correcta depende totalmente de la capacidad interna de tu organización para formar y retener talento. Solo el 51% de los graduados indios se consideran preparados para el empleo debido a carencias en formación práctica y vocacional (Economic Survey, 2024). Ese dato obliga a todos los equipos de contratación universitaria a plantearse seriamente esta cuestión.

Arun no elude el debate. Su respuesta es contextual y honesta.

Si tu organización lleva 15 o 20 años operando, con sistemas de aprendizaje y desarrollo maduros, marcos de competencias definidos y trayectorias profesionales claras, contratar por actitud y formar en habilidades no solo es viable, sino financieramente inteligente. Puedes asumir un periodo de adaptación más largo porque tienes la infraestructura para hacerlo funcionar.

Si estás en una industria técnica donde la inversión base en formación es mayor, como en empresas tecnológicas, el cálculo cambia. El coste y el tiempo para desarrollar habilidades desde cero es más alto, lo que inclina la decisión hacia la contratación de perfiles con una base técnica más sólida.

La variable crítica que añade Arun, y que la mayoría de los marcos de contratación ignoran, es lo que ocurre después de la oferta. Contratar por actitud solo funciona si puedes demostrar al candidato, en los primeros dos o tres años, que la organización tiene un plan creíble para su carrera. Presentar un plan de carrera a 30 años durante la inducción puede impresionar, pero no retiene talento. Lo que lo retiene es un plan concreto para los próximos dos o tres años, formación activa en las primeras tres semanas y evidencia visible de que la organización invierte genuinamente en su desarrollo, no solo en su productividad.

¿Cuáles son los verdaderos puntos críticos en la contratación universitaria virtual e híbrida?

El mayor reto de las jornadas virtuales es que los candidatos pueden participar en varios procesos de empresas al mismo tiempo y el mejor talento siempre se va con la oferta más alta. La rotación de recién graduados se sitúa entre el 20% y el 30% en los dos primeros años, incluso después de incorporarse, y una parte significativa de ese abandono comienza antes de que el candidato llegue (TheHireHub.ai, 2026). El problema de abandono empieza en el momento de la oferta, no tras el onboarding.

Arun lo explica de forma directa. En la contratación presencial, un estudiante sentado en el aula de selección está comprometido físicamente con ese proceso durante el día. En la virtual, ese mismo estudiante puede tener cinco pestañas abiertas con procesos de cinco empresas diferentes a la vez. La competencia por su atención, y finalmente por su compromiso, es inmediata e invisible para el reclutador.

Su observación sobre el salario como factor decisivo es igual de honesta. El talento fluye hacia la oferta más alta. No es un problema de mentalidad ni de lealtad, sino un comportamiento racional de un candidato con varias opciones visibles al instante. Las empresas que ganan en este entorno no son necesariamente las que pagan más, sino las que crean una experiencia lo suficientemente sólida durante el proceso como para que el salario sea solo un factor más, y no el único decisivo.

La respuesta práctica no es superar todas las ofertas de la competencia, sino fortalecer tu proceso, comunicación y vinculación previa a la incorporación, de modo que un candidato que reciba una oferta superior aún tenga motivos para elegirte.

¿Qué métricas debe seguir una empresa para la contratación universitaria?

Empieza con tres: tasa de incorporación, desempeño de la cohorte y tasa de abandono. Todo lo demás es secundario hasta que tengas datos consistentes sobre estos fundamentos. Medir el ROI por universidad, monitorizando resultados de contratación y tasas de aceptación de ofertas a lo largo de varios ciclos, es la práctica estándar entre los mejores programas de contratación universitaria en India (Taggd Research, 2025).

La orientación de Arun está adaptada a empresas en diferentes etapas de madurez en contratación universitaria.

Para un programa inicial, la tentación de crear paneles de seguimiento sofisticados es comprensible pero prematura. Si tus sistemas básicos para rastrear el estado de las ofertas y la confirmación de incorporación aún no son fiables, añadir complejidad dificulta la visibilidad de los resultados. Empieza por la tasa de incorporación por institución. Ese único dato dice más sobre la calidad de tu proceso y tus relaciones con los campus que cualquier otra métrica.

Con el tiempo, añade el seguimiento de la tasa de abandono por universidad. Si los candidatos de una universidad rechazan ofertas con mayor frecuencia, algo en tu proceso o posicionamiento en ese campus debe cambiar.

La tercera métrica, y la más infrautilizada, es el desempeño de la cohorte. Analiza cómo rinden los recién graduados de cada institución en sus primeros 6 a 12 meses. Ese dato te indica si tu sistema de jerarquización de universidades refleja realmente la calidad del talento y te da una base objetiva para ajustar tu lista año tras año.

Sobre qué tasa de incorporación es realista, el referente de Arun es del 75 al 80%. Una tasa inferior indica sistemáticamente un problema de vinculación previa a la incorporación. El periodo entre la oferta y el ingreso es donde la mayoría de los programas universitarios se quedan en silencio y donde se producen la mayoría de los abandonos.

¿Cuáles son las mejores prácticas para el onboarding de recién graduados?

Un onboarding diseñado solo para la eficiencia no satisface a los recién graduados en 2025. El periodo previo a la incorporación es donde la mayoría de las organizaciones pierden candidatos que ya habían ganado. Las organizaciones que mantienen una comunicación estructurada antes del ingreso, comparten recursos de aprendizaje con antelación e involucran a los futuros responsables antes del primer día, logran tasas de abandono significativamente menores (Asanify Research, 2026).

La visión de Arun sobre el onboarding refleja un cambio que muchas organizaciones aún no han adoptado. Los procesos diseñados para la eficiencia operativa no son lo mismo que los diseñados para la experiencia humana. Una inducción basada en checklist que da acceso a sistemas y credencial el primer día es eficiente, pero no memorable. No genera la impresión que hace que un joven de 22 años le diga a sus compañeros de otras empresas que tomó la decisión correcta.

Las prácticas que funcionan: gestión automatizada de consultas frecuentes antes del ingreso, comunicación personalizada en el periodo entre la oferta y la incorporación, exposición cultural antes del primer día formal y una presencia humana visible en el proceso, no solo interacciones automatizadas. Los recién graduados en 2025 detectan de inmediato la diferencia entre una empresa realmente interesada en su llegada y otra que los gestiona a distancia hasta que se presentan.

La marca empleadora en LinkedIn y Glassdoor también influye, pero Arun añade un matiz que muchas empresas pasan por alto. Nunca sabrás con certeza quién escribe esas reseñas ni qué experiencia concreta las motivó. Lo que sí puedes controlar es la intención detrás de cada punto de contacto que creas. Si la intención es realmente ofrecer una buena experiencia al candidato, eso suele reflejarse en las valoraciones, en las tasas de incorporación y en las conversaciones que los recién graduados mantienen con sus compañeros que aún están decidiendo dónde incorporarse.